寻ERP的痛

据有关研究报告表明，中国企业在不同的发展规模中会遇到6种不同的管理危机，即企业发展会经历从关键技术（如特定的生产、服务）到战略乃至文化等方面的阶梯性跨越。

由此，与这些危机相关的管理信息就成了影响企业生存和发展关键因素的反映。所以企业信息化必须根据企业不同的发展阶段来设计软件系统的基本内容。只有当业务信息化成熟之后，随着企业经营规模的扩大，管理信息化也就跨越了业务信息化的台阶而成为企业的选择，譬如ERP软件。暂且先把企业整体信息化称为“台阶论”。台阶论与《以变求生》中的理论遥遥呼应：对企业的重大调整增强了企业适应能力和竞争力。前一阶段成熟的变革推动了后一阶段的变革走向成熟，这种逐步的成熟就是企业信息化的纵向成熟。在跨越台阶的过程中，企业会遇到哪些痛苦？无疑这些都值得我们认真对待。

缺斤短两之痛

由于ERP软件本身有很高的技术含量性、蕴涵先进的管理思想。且产品个有特点，因此，选择ERP产品要求企业对于自身需求有清晰的认识和了解，而这正是相当企业欠缺之处。很容易在没有进行充分的需求分析的情况下，受到ERP厂商的鼓动，而盲目购买。另外，有的ERP软件本身并不完全适应企业的具体情况，造成了企业需求与产品应用的不匹配，使企业在选择产品之初，就掉进了所谓的ERP“黑洞”之中，为ERP项目埋下了隐患。

最初的ERP是普遍性的和通用的。但是ERP发展到今天，已经走入了很多行业，为不同的企业服务，产品也根据客户行业来细分，以适应不同企业的行业特点。同时，ERP强调集成以及整体的最优化。但是，很多企业在选型之后，才发现所选的ERP产品并不能完全满足企业的信息化需要，问题在于选型时忽视了全局最优化。

吹毛求疵之痛

企业主管与管理层并不太了解ERP的作用，于是将ERP项目完全交由技术部门来负责，这种错误决策给未实施ERP的企业带来了潜在风险，对已经实施了ERP的企业带来的是“哑巴吃黄莲，有苦说不出”的痛苦。

ERP本质上是解决企业提高效率以及实时性的需求问题。而技术部门对业务的理解和掌握往往只停留在一定的层面上，使得他们的思维判断往往站在技术的角度而非全局的角度，因此不能很好地结合企业实际业务来选择ERP产品。

对于“唯利益论”的ERP厂商来说，本质工作是追求利益的最大化，所以也不能把大量的时间和精力用在对客户的辅导以及初期教育上。企业ERP项目中所涉及的人员之间的目标差异和利益冲突，也会对ERP工程造成不良影响。例如，当权利下放到IT主管时，往往出于本位主义和对个人利益的考虑，导致如下做法：譬如说选型：不考虑其它暗箱操作和不规范的销售行为，只是作为个人能力的体现、个人经验的丰富和对成功的辉煌憧憬，因而往往在产品功能的大而全、结构的复杂、外在形式的花哨上做文章。另外，预算作为IT主管完成项目的资源，同时也是一种约束，关系到自身项目管理绩效的考核，因而做得越宽松越好。

在产品选型完成之后，业务的详细需求分析开始成为最关键的一个环节，而牵强附会的“婚姻”酿造的必然是苦酒。导致这种结果的原因可以有千万种，但是对企业造成的影响却只有一种：企业商机的延误以及难以治愈的伤痛。

狐假虎威之痛

ERP作为西方先进管理思想的反映，深深地打上了西方思想的烙印，所以说西方ERP厂商适应中国本土文化应该有一个逐步磨合的过程。目前国内的ERP大环境逐渐趋于成熟，国内企业也逐步接受了许多西方先进的管理思想，正如SAP所说“ERP到了成长的临界点”。WTO的加入、国家深化改革的推进、网络经济的理性回归以及国家对信息化建设的支持等种种利好消息成为ERP市场加速成熟的催化剂。

但“追求务实”仍应成为ERP市场的主旋律。逐渐成熟的中国ERP客户应通过理性的思考以及判别之后选择适合企业的ERP产品，而不只是在乎是否是国内的或国外的品牌。