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2004-07-04
当福耀集团信息技术部总经理吴栋材1999年6月走马上任时，这个部门已经历了三次ERP实施失败的伤痛，整个技术部只剩下两名员工。又经过了3年的努力，福耀玻璃终于在第四次成功地实施了Oracle公司的ERP。
福耀玻璃集团股份公司生产的挡风玻璃有一半出口到美国、加拿大等北美市场，在国内也垄断了通用、本田、大众等汽车挡风玻璃市场，董事局主席曹德旺曾表示，企业腾飞重在国际化接轨，先进的运行管理机制和信息化建设是企业发展的两大法宝。而回顾福耀集团走过的信息化之路，吴栋材深有感触的说：“对于任何企业来说，ERP系统都不会是完全相同的。因为，每个企业的管理体系不同，需要ERP体现出这种特色。我们需要考虑的是如何把ERP这种旨在提高企业管理水平的普遍性与企业自身独有的优势更好地结合到一起？为了做好这一点，企业首先需要在技术力量上有所保证。与咨询公司合作，主次一定要分清，必须以我们为主角，如在技术上咨询公司做不到的方面我们必须能够自己承担起来。因为从企业自己的角度做ERP可以锻炼自己的队伍，自己能把握住自己的命运，如果完全让顾问方来做决定，ERP不会成功。”
三次失败的伤痛
福耀的信息化建设可以追溯到1994年，当时引入了SSA的系统，不过在做了定期培训后整个项目就停顿下来了。
福耀在ERP方面的第二次尝试是在1996年，福耀与SSA公司重新进行了合作，当时采用的方式主要是在AS/400服务器基础上开发，并重点在福耀集团属下的万达公司实施，在这个项目做了一半的时候，由于和SSA公司在项目目标和实施方法方面存在分歧，这次项目最终也是不了了之。通过这次实施，最后能用起来只有与财务和库存相关的模块。
第三次是在1998年，福耀集团引入了英泰峡公司的MOVEX系统，并与当时国内一家比较知名的IT公司合作，做到1999年6月，双方由于种种原因矛盾冲突很大，因此这个项目也被迫停止了。
临危受命
正是在这种状况下，吴栋材来到福耀集团，并挑起了信息技术部的担子。“我1999年6月来到福耀，当时考虑到福耀在IT建设方面，特别是在整体规划方面有许多待改进的地方，这对我很有挑战性，因此，我接手了福耀集团信息技术部的工作。”吴栋材回忆起当年来到福耀集团时的情景，“当时这个部门只有两名员工和一些简单的应用，由一个Hub连接十几台计算机组成的简单NT网络。”
在请美国安达信公司对整个福耀集团的企业站点、IT应用进行评估后，决定把原来的MOVEX系统停掉，准备重新实施SSA的BPCS。按照整个主体框架，福耀的信息系统从原有的终端为中心，以双同轴电缆引向车间，逐步转换到由网络为中心的方式。这就要求福耀重新实施IT网络，并首先从集团大楼的综合布线和到各个工厂的光纤网络开始，构建整个信息交换系统，作为集团网络应用的基础。此后福耀的各种系统（如BPCS系统），都是通过这个网络连接到终端计算机上的，而不是像原来那么，通过双同轴电缆连接到各个专用终端。
第一个胜仗
1999年8月8日，福耀集团开始与安达信公司合作，在福耀集团下属的万达公司负责这个业务，一共做了4个月，BPCS系统在2000年的1月1日试运行。
这是吴栋材上任后，在信息化方面的第一个“胜仗”，也是最为艰苦的一仗。吴栋材回忆说：“当时我的感觉是如果这个项目做不好就要走人了。在整个项目过程中，开发阶段最为艰苦，因为当时人员不够，工作量非常大。既要招聘新员工，也得从企业内部挖掘人才，到了8~9月份，终于建立起一支10多人的技术队伍。同时，安达信公司在业务流程的规范方面以及文档整理方面具有优势，为我们提供了不少帮助。福耀的生产体系非常特殊，有离散型、柱状型还有流程型的顾客，需要采取以跟踪订单为中心的生产方式，这种流程需要我们自己开发。这个项目的建设对福耀集团的整体技术能力以及技术储备都起到很大的推动作用。在BPCS二期和三期工程，涉及到福耀集团ERP系统和下属绿榕公司的项目，都是由福耀自己的技术人员来做的，安达信公司来做一些项目的监督。这次开发工作是相当的成功，依靠福耀自身的力量，不但把三个公司的业务做起来了，而且对于三个公司的内部交易系统也做了优化。2000年7月1日， BPCS在福耀集团全面上线。本来BPCS实际上比较适合单个公司，但福耀集团做到了三个公司上线。当安达信公司的合伙人来到福耀这里考查时，也对三个公司的系统之间互相联系又互相独立运行深为赞赏，这在BPCS的开发中是相当的成功的。
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