服务利润链—客户满意度Vs.员工满意度

客户关系管理中的服务利润链理论，是由五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组于1995年提出的，是在经历了二十多年对上千家服务企业追踪、考察和研究的基础上提出来的，目的在于从理论上揭示出服务企业的利润是由何种因素决定的。

客户关系管理的服务利润链理论的核心可以用一句话加以概括，即企业的利润、企业的增长速度，顾客的忠诚度、顾客的满意度、顾客获得的产品及服务的价值，与企业员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接的、牢固的内在的联系，其中企业员工的满意度是核心中的核心。客户关系管理之服务利润链的实现的核心也就在于将这句话融合到企业的经营与管理之中。

众所周知，忠诚的客户会给企业带来异乎寻常的利润空间。在客户关系管理领域中流传着一个广为人知的故事，说得是某天美国西南航空公司的某位票务代理遇到了一位误了班机的乘客，该乘客要乘坐这次航班参加该年度最重要的商务会议。于是这位票务代理专门调拨了一架轻型飞机，将顾客送往目的地。这位票务代理之所以这样做，是因为他从顾客的姓名上认出了这位客户，知道这位客户在他工作的这七年里，每年都乘坐飞机300多次，每年可以给航空公司带来18000美元的收入。

像美国西南航空公司的所有员工一样，这位票务代理在工作一年后就拥有了公司的股份，所以他将航空公司视为自己的公司。从这个故事中，可以清楚地看出，客户的忠诚是由企业员工来维护的，而忠诚的客户给企业带来的利润是巨大的。

其实，上面故事揭示的道理很简单。客户忠诚度是依靠客户的满意度取得的，企业提供的服务价值决定了客户的满意度，而企业员工的满意度和忠诚度决定了企业服务的价值。企业员工的满意度从根本性上决定了客户的满意度。

如果企业员工的满意度高，就会有为客户提供满意服务的可能性。在通常情况下，企业员工和客户这两个满意度是成正比的。试想，一肚子苦水、整天怨声载道的员工，怎么能为用户提供优质、满意的服务吗？特别是当员工长期处于一种不满意的情绪之中时，结果就必然会反映到客户身上，与客户间的争吵是不可避免的，最终结果是员工离开企业，但同时也给企业造成了一些无法挽回的损失。

企业员工的满意度可以从多个方面决定：企业氛围、工作环境、选拔培养、激励机制、培训机制等。

服务利润链—客户满意度Vs.员工满意度：创造公平的工作环境

公平是每个诚实的企业员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。 

服务利润链—客户满意度Vs.员工满意度：树立共同的进取心

创造良好的企业文化氛围，树立员工共同为企业的既定目标而奋斗的想法。在现今世界，人们都渴求希望和使命。在革命时期，许多的人都是为了一个共同的理想走到了一起来。在和平年代，企业的发展和壮大同样也是需要这种精神的。
建立公正的绩效管理制度

优胜劣汰是自然社会的生存法则，同时也应该是企业的管理原则之一。对于取得进步的员工要鼓励，对于做出优异成绩的员工要奖励，对于给企业带来损失的员工要惩罚。奖勤罚懒是企业必须要遵循的管理制度。企业领导不能由于个人的原因就违背这个原则。

服务利润链—客户满意度Vs.员工满意度：建立自由开放的企业氛围

现代社会，人们追求自由的渴望愈发强烈。员工普遍希望企业能够给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。要想使企业员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。

服务利润链—客户满意度Vs.员工满意度：确立员工的定期培训机制

社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。

服务利润链—客户满意度Vs.员工满意度：建立良性的职位轮换机制

企业应当给员工提供良性的工作轮换机会，让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职，以保证员工有更多的发展机会，对工作保有新鲜感。 职位轮换机制也可以促进员工间的交流与协作，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。

服务利润链—客户满意度Vs.员工满意度：创造关爱员工的企业氛围

关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。  关爱员工的企业重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。

国际传真：管理“服务利润链”