吉列掌门人

吉列掌门人：吉列掌门人

说起将企业扭亏为盈，再没有什么人有吉尔特这样成功的经历了

吉尔特的一切看起来古板而死气沉沉的，严肃的表情，笔挺的黑色西装，一丝不苟的白发，处处透露出其严谨而自制的气质。“你必须对自己的工作负责任，否则后果自负。”对于身边的人，吉尔特也是这么要求的

他对细节一丝不苟，从未因没有准备而措手不及。

人们也许会感到困惑，是什么促成了詹姆士·吉尔特的成功？在熟悉他的人看来，吉尔特对每一项工作的精益求精是他制胜的法宝。

2002年10月，巴菲特宣布离开吉列董事会，业内人士纷纷猜测：他不满吉列CEO吉尔特的工作表现。但是，巴菲特事后解释“我对自己的这项投资非常满意，过去我留在董事会，是因为他们需要我，但是现在吉尔特来了，我可以放心地离开了。”同时，巴菲特表示他没有出售吉列股票的意向。

使巴菲特对吉列如此满意的原因很简单：2002年，吉列的销售额增长了5%，达到84亿美元，较上个季度每股收益上升了18%，达到33美分。2002年11月所罗门美邦证券提高了吉列股票的等级。

然而，没有人想到，就在2001年2月，吉尔特接手吉列公司的时候，该公司还是一个消费品行业最令人头疼的航母。

这个曾经飞速增长，并拥有金霸王电池、吉列剃须刀、欧乐B牙刷、博朗小家电等知名品牌的公司，已经经历了连续14个季度的亏损，销售和收入在过去的5年中没有得到任何增长，三分之二的吉列产品在逐渐失去它的市场份额，公司的股价从1997年到2000年下跌了30%，曾经炙手可热的股票变成了垃圾。“混乱的管理毁了吉列”，所罗门美邦证券的一位分析师说。

然而，这一切似乎是为吉尔特量体定做的机会。说起将企业扭亏为盈，再没有什么人有吉尔特这样成功的经历了。54岁的吉尔特曾经一手制造了颇多引人注目的商业奇迹。20世纪70年代，当他还是Kool-Aid的产品开发经理的时候，他妙手回春，使这个濒临死亡的品牌复活。80和90年代他作为CEO带领困境中的纳贝斯克走出低谷，又使奥利奥和趣多多恢复生机。因此，当困境中的吉列董事会四处搜觅“救世主”的时候，吉尔特成为了最佳人选。

“在我看来，这是一个明智的选择，”沃伦·巴菲特回忆说。巴菲特掌握了吉列9%的股票。在经过一次会面以后，巴菲特就下定决心要聘用这位吉列历史上第一位非内部提升的CEO。“他对商业的全局把握超过我见过的任何一个人，他的分析，字字精辟，获益匪浅。能够找到像吉尔特这样的CEO真是吉列的福气。”

在他30年的职业生涯中，吉尔特已经炼就了一身走出困境的硬功，他对自己的行为准则直言不讳，并坚定地运用到吉列的管理中，而这是一个小心翼翼、殚精竭虑的过程：并非整日规划吉列的光辉未来，吉尔特彻夜难眠地考虑一个问题，究竟该把电池以6个还是8个包装好卖；并非整日演说宣称吉列改变世界的野心，吉尔特更热衷于对吉列进行常规性管理。虽然，这些并不魅力四射，并不光彩迷人，在旁人看来甚至有些食古不化，但是它确实奏效。

吉尔特的一切看来是古板而死气沉沉的，严肃的表情，笔挺的黑色西装，一丝不苟的白发，处处透露出其严谨而自制的气质。然而，当有人提起30年前发生的事，吉尔特就会有些动容，“那天我差点被解雇，那是我事业上遇到的第一次危机。”那时，23岁的吉尔特一边啃着商学院艰深的功课，一边在普生食物公司工作。他负责原料的定购。一次，他仅仅是忘记了为某条生产线订购纸板箱，而此时积压的产品又没办法存储，生产线停了下来。事关紧急，工厂负责人打电话给他的时候，失业的恐惧让他颤抖。那天晚上，他恳求一位相熟的供应商

特批了一批纸箱并连夜运到了工厂。“你必须对自己的工作负责任，否则后果自负。”这就是教训。

对于身边的人，吉尔特也是这么要求的。在一次由所有中高层管理者参加的会议上，吉尔特问，“有谁认为公司的成本太高了”，大家全都举起了手。吉尔特又问，“你们谁认为自己部门的成本太高了”，无人应答。吉尔特明白，这是公司管理中时常出现的问题，人人都知道问题的症结所在，但是没有人认为这是自己的责任。吉尔特的解决办法是，如果你想保住自己的工作，就必须承担你应承担的责任。

事实上，每个和吉尔特一起工作过的人都是这样评价他的：严谨而刻板，要求结果。如果你做不到，他会另找做得到的人。

在公司，每个季度开始的时候，各个部门都必须将这一阶段的工作目标上报，每个星期再次报告这项工作的进度。在季度结束的时候，吉尔特会对各个项目从0到100进行评分，优劣奖惩十分分明。连续几次低于80分，在吉尔特看来就是难以容忍。

在吉尔特正式接手吉列的6个星期前，他对公司存在的问题进行了彻底的调查，仔细研究了过去的财务报告，华尔街的研究报告和行业分析，奔波数百英里，察看商铺、仓库和厂房，和一线的销售人员沟通，得到第一手的信息。

一次和零售商的交谈中，一个采购员告诉他：“坦白地讲，我们经常等到一个季度的最后一个星期进货，因为那个时候，你们会有较大幅度的优惠。”吉尔特明白，这对销售人员来讲是常用的手法，以使销售额达到公司的要求，但长远看来，对公司的销售和利润却是有害而无利。吉尔特认为，公司从一开始就设定了一个错误的目标，追求不现实的销售增长速度，这样下去，吉列只会陷入毁灭的怪圈。

那么，吉利需要的是什么？吉尔特的严格管理。在他上任的最初六个月，吉尔特就坚定地贯彻了他的评估体系。为了在员工头脑中慢慢灌输成本意识，他还提出了“零费用增长”的政策，各个部门将自己的成本和行业中最顶级的对手作比较。通过这一比较，吉尔特发现，财务部门的成本比对手高出30%到40%，人事部门高出15%到20%。吉尔特要求他们降成本降到行业的基准水平，虽然这一过程漫长而痛苦，但毕竟富有成效，截至目前，吉列的成本整体下降了4%。

当然，吉尔特的铁腕政策也使很多吉列的老员工难以接受，在吉尔特到来之前，很多经理级的管理人员已经在吉列工作了几十年，那种温和宽松的企业文化已经深深地渗入了他们的骨髓。因此，在他评估体系刚刚实施的阶段，很多人对他的古板和书生气都满腹怨言。

而现在，这一切变得容易解决了。在过去的三个季度里，吉利的销售额平均每个季度增长5%，第三季度的利润更是飞涨了20%，达到3.54亿美元。事实证明，吉尔特是正确的。

“我的脸皮很厚的”，每当遇到他的反对者时，他就这样自嘲。吉尔特认为，对吉列而言，走出低谷还为时尚早。“我是在训练一支军队，而这支军队的威力到了战场上方显分晓。”

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吉列刮胡刀公司数十年来都是一家经营单一产品的公司。于1901年创办该公司的金.C.吉列，一直念念不忘两件事。第一是把全世界组织成一家庞大的公司，每一位公民都是股东，借此来革新人类；另一项则比较切合实际：发财。

近几年，吉列公司收购经营各种产品的公司，从口袋装打火机公司、植物肥料公司，一直到国际货运公司。它一方面大力推动个人用产品，尤其是除臭剂和各种洗发精，一方面又通过收购其他电动刮胡刀公司以及厨房家具制造公司，借此来保护刮胡刀的侧翼。到1980年以后，刮胡刀和刀片的销售额在吉列公司23亿美元总营业额中所占比例还不到35%。该公司不必再在刀口下讨生存———也不愿再冒这种风险。

本文原载于国际金融报