莫以成败论ERP

摘要：近来，关于ERP失败案例的“猛料”新闻似乎正在一个接一个地抖露出来，不少人把信息化的焦点集中在ERP的得与失上了。

近来，关于ERP失败案例的“猛料”新闻似乎正在一个接一个地抖露出来，不少人把信息化的焦点集中在ERP的得与失上了。其实，这也不是什么新话题了。关于ERP失败胜于成功的说法（还有如“70%ERP失败，30%ERP成功”、“上ERP是找死，不上ERP是等死”等），在去年就已很是流行。

笔者深深以为，今天热衷于ERP成功与失败的计较，实在没有什么必要。最好是少之又少。第一，除了制造些茶余饭后谈资外，对中国的信息化建设不能起到积极推进作用，对热身奋战在信息化战线的“信息中国人们”颇有不公平之嫌。第二，在国外被认为是标准企业软件（Standard Enterprise Software）、没有什么可值得讨论的ERP，在中国的经历却已是风风雨雨。

ERP在中国毕竟还是个“七八岁的孩子”，它需要精心的培养与呵护，还有正确引导与自由发展空间，切不可以“成人”的标准来苛求它。毕竟它还远没有修炼到宠辱不惊的境界（无论是产品、技术，还是观念、市场和人才），何况即使是“成人”也不见得有如此。

今天的中国ERP市场已经是群豪纷争，硝烟弥漫。我以为就是因为人们习惯把简单问题复杂化。出于竞争，或处于其他什么原因，许多关于ERP的貌似理论的东西，其实非常的符号化。细心的人会发现，许多来自不同处的华丽时髦的词汇与阐述其实讲的都是同样的东西。也许大家太害怕“同质化时代”的到来了吧？！

所以，我们把ERP简单化，对中国企业来说，ERP就是个管理与技术融合的项目。对中国信息化来说，其实也就是生产关系与生产力匹配的关系。而对具体上ERP项目的企业来说，它更多的是一个企业管理问题。

联想、海尔、斯达为什么ERP成功，最主要还是源于他们在管理理念和管理方法上做了深入的研究，在实施过程中做了细致的工作，所以取得了好的成绩。更抽象的说，并不是ERP使企业发生了天翻地覆的大跨步。没有ERP之时，上面三个企业就发展非常好。企业清楚自己的企业战略、管理目标、组织结构以及人力资源等等。上ERP其实只是把企业领导们的思想固化到了IT系统，使之制度化了。把梦想、理念融化到企业的血液（信息系统）中去，正是信息化的初衷。

管理是个很深的学问，笔者在此的目的，更多是呼唤更多的专家、学者、实践建设者能从管理的角度，从理论的高度，对ERP进行研究。

笔者以为，每一个ERP项目，似乎可以套用“冰山理论”。展现在海平面以上的是它的结果或者表象。为了探求ERP实质，总结ERP项目的规律，我们必须深入海平面以下去研究它。

为什么“泰坦尼克号”会有悲剧发生？就是因为导航员没有看到巨大冰山在海面以下的尖利的冰脊。你忽视了它，你必然为它所伤害。但你研究了它，你完全可以征服它。比如说吧，ERP项目涉及两个转变，一个是组织转变，一个是人员转变。人员的转变必须接受适应组织转变。两者缺一不可，并且应该促成两个转变同步变化。这两个转变就可套用“冰山理论”。人员转变与组织转变的角色是不一样的。组织的转变在海平面以上，转变是可见的。但是，人员的转变在海平面以下，是不可见的。如果仅仅解决表面问题，就会留下许多潜在问题。新的变革也不会达到效果。

让我们还是回到最初的问题，应如何界定ERP成功与否？笔者认为，只要把信息系统应用起来，就是成功的。ERP应用的弹性很大，实施ERP以及实施效果是根据企业特点及人员水平不同而不同。客观上，存在深度和广度不同的问题。我国企业市场经济条件下的基础管理比较弱，因此，我国企业上信息系统的难度大、跨度大。所以，企业必须提高自身管理。包括组织构架，业务流程，仓库管理等。如果这方面作的好，上ERP就自然顺利。

世界历史特别是中国的历史表明，许多预示未来发展、代表先进生产力和生产关系的新生事物的产生与发展都要经过一个颇为坎坷的历程。ERP也不能例外，但是大家共同把ERP的争论引向更深入、更实际、更有建设性的方向。所有人定会拍掌称快！