制造业信息化的理念和中国的实践

进入21世纪后，随着企业对创造财富方式的再认识和所谓“体验经济”的提出，制造业的业态开始从产品制造向 “生产－服务混合体” 发展，面向客户的大规模定制将成为人类社会制造业发展的主要趋势。大规模定制系统需要三个关键能力，即：客户差异化需求的采集、生产流程的柔性以及物流的支持。在客户需求采集方面包括：客户的身份，对客户所提供的选择，物理性的度量以及客户对模型的反应；生产流程的柔性包括模块化设计、精益生产、信息技术以及数控制造设备的使用; 电子化的物流技术包括电子信息传输、自动库存系统以及递送服务等。这三方面能力已经促使信息成为未来制造企业竞争优势的核心。

现代管理研究发现，整个经济过程的成本取决于整个价值链的成本，单个企业的资源优势并不重要，在这种环境下，企业间已经超脱了因循供应链的链状低效博弈，通过复杂网状的信息协同，而致力于以客户的差异化需求为核心的总体社会经济增加值的创造。

制造业信息化的理念和中国的实践：价值协同网帮助企业信息化

惠普咨询正是在审视了制造业发展脉络后，提出了基于“扩展制造”的“价值协同网(VCN)”思想。

扩展制造指的是制造者、它们的供应和需求协作伙伴以及所有相关的企业所共同形成新的联盟为差异化客户需求提供价值增加的服务；而价值协作网指的是这些公司构成的动态虚拟网络，彼此互相协同，共担风险，所有企业竭尽所能以客户为核心创造总体价值最大化。

VCN既是企业的经营策略和应用系统的架构远景，也是信息化实施过程。它是惠普在制造业领域提供咨询服务的总体方法论。作为全世界最大的高科技制造企业之一，惠普全面实践了VCN。例如，在供应链优化方面，惠普的自动连续补货体系、定制延迟、协同生产计划等实际应用久负盛名；在供应商集成方面，惠普建立了称为KeyChain的电子采购系统；在产品生命周期管理方面，建立了协同产品商务(CPC)系统，实现了主要产品的研发协同和制造工艺协同，以惠普打印机为例，惠普将北美、欧洲和亚洲的数十个研发中心、设计公司、合约生产商及业务大区集中起来，产品应市周期缩短了一半，工艺变更成本节约了一半，过去美国产生一份新产品的物料清单到墨西哥投产需要三天时间，现在通过系统对接可以即时完成。

从发展维度上看，VCN的构造由三个阶段组成：

企业集成 本阶段的企业信息化主要驱动力是降低内部成本，目标是建立企业内部应用和集成环境，从而降低经营成本，提高产品质量，加快产品应市速度。在企业应用系统如ERP、办公自动化、门户网站的基础上，应选择合理的应用集成架构，如中间件，作为企业应用的骨干，实现企业应用的集成。企业集成方案的选择与企业的业务格局，业务组织方式甚至企业文化都有关系，因而某些软件商宣称功能无所不包，技术上“无缝集成”的企业应用系统在实际应用中几乎不存在。从实践来看，具体应用保持分布状态，上部以所谓“业务总线”或“信息总线”的集成，数据管理上将数据分布与数据局部复制相结合是现实而科学的做法。

目前中国大多数制造企业的出发点还处于本阶段甚至更早的阶段。一些企业也认识到了内部“信息孤岛”或“信息通心粉”问题。随着行业整合的加速，国内大型制造企业在设计、制造上空间跨度上越来越大，并且不同程度地采取了外包生产的方式，因此，企业级的数据处理系统正在被越来越多的企业所考虑。

业务伙伴集成 本阶段企业信息化的主要驱动力是获得超过平均水平的利润，目标是与“第一梯队”业务伙伴的运作协同。供应链管理涉及产品设计、生产制造、分销配送整个过程中的原材料采购、在制品和制成品存货及流动、信息交换的计划和控制。产品设计协同实现了企业在整个产品生命周期上与产品设计合作伙伴之间共同协作，并通过合理化的产品结构和工艺设计，实现更低的成本、更高的质量。

本阶段集成的主要原因是企业间的资源不平衡，能力存在运用瓶颈，希望通过信息的透明和交互而获得近似优化的结果；信息链（无论是供应链、需求链还是创新链）的运作效率还在很大程度上取决于信息链宿主，所谓“客大欺店、店大欺客” 的博弈均衡广泛存在于组成该链各环节的宿主与合作伙伴、上游合作伙伴和下游合作伙伴间。

国内目前已经有一些制造业客户与我们合作开展了VCN阶段二的尝试， 包括供应链管理系统和协同产品商务系统。

企业价值协同网 企业在本阶段的驱动力在于取得一加一大于二的所谓“Synergy”优势。在这个阶段，企业所希望达到的最佳策略和运作模式，具备以下四个特征：

● 企业按照市场和客户需求，重新组合业务模式。

● 业务伙伴的合作是流动（动态）的业务关系。

● 企业之间的协同是通过互联网实现的。

● 供需链通过VCN动态形成，并同产品设计紧密集成。

从应用维度来看，协作价值网的实现路标正好契合了麦克尔·波特等战略管理大师对于企业战略管理之于企业关键业务流程的揭示，可以说，制造企业信息化的过程就是企业关键业务流程在企业内及跨企业实现数字化的过程。制造企业的关键业务流程经过抽象不外乎三条：订单履行、需求流动和产品换代，亦即所谓供应链、需求链和创新链，企业业务流程优化程度与企业的竞争定位共同构成了企业的差异性、成本优势或快速反应能力的竞争优势。

制造业信息化的理念和中国的实践：制造业信息化的误区

惠普咨询认为从企业战略管理而言，制造企业对核心竞争力的选择和认同决定了以上三条路标中的优先级次序，同时必须辅以支持性IT基础设施，如网络通信、存储、数据仓库和商业智能等。我国加入WTO以后，中国的制造企业在全球产业链的位置选择决定了企业信息化由过去以CAD/CAM和CIMS为代表的生产运作层面的信息化发展到了业务驱动的信息化做法上。在咨询实践中，我们感到国内制造业信息化存在一些误区：

一是没有以战略管理为基础进行宏观IT规划 制造企业信息化的需求应该内生于企业战略性需求，没有清晰的战略规划就没有清晰的IT规划，彼得·德鲁克在《企业需要信息经理》一文中指出：为了创造财富，四种基本的信息是企业管理决策的依据，即，基础性信息、生产效率信息、竞争能力信息和资源分配信息。如何将这四种信息需求在企业信息化建设中逐一比对，惠普在多年的业务战略与IT规划的咨询中，总结出了一套称做BITA（Business IT Alignment）的方法论，着力解决企业在业务战略和IT应用以及IT基础设施建设之间的鸿沟。

二是没有以管理需求为基础导向IT应用，以业务蓝图作为业务和IT的准则

笔者曾经有这样一次经历，某电子企业购买了一套相当先进的产品数据管理和协同商务软件(CPC)，希望用来管理研发和工艺数据，该企业也制定了一套研发流程，但是，却老是感到似乎并没有发挥软件的效能；经过调研我发现，软件实际并未与企业流程紧密结合，而且现有业务流程也仅能称做是由此及彼的工作程序，信息由哪点来，到哪点去，通过的条件是什么，命名规则是否统一，有效性如何控制等，都没有精密科学的定义并且无法在软件实际应用中体现出来，因而软件最终只是作为了一套文档管理的工具。

三是信息化是一项复杂的系统工程，企业必须统一联动才能发挥作用 国内只有非常少的企业设立了首席信息官(CIO)的职务，将信息放在企业决策的关键地位，统筹规划。缺乏信息化的全局观，造成企业重复投资，信息化变成手工业务的电子版，造成更多的信息孤岛。在我的一次咨询经验中，一客户要求我提供一套客户关系管理系统，其核心需求是由于客户应收账管理困难，销售部门希望开发一套这样的系统来集中管理，我觉得奇怪的是这样的信息应该在ERP中解决，经过深入分析发现，实际情况中销售部门和财务部门对应收款管理各自为政，ERP中的应收账信息基本不准，因而销售部门自成体系要重搞一套。

四是中国企业信息化需要从非常底层的基础数据抓起 制造企业急需做好企业基础信息的规范工作，建立企业数据标准，抓好如条形码应用这样基本的数据采集来源工作。

本文原载于计算机世界周报