呼叫中心重在管理

呼叫中心重在管理

樊应斌

虽然呼叫中心或称电话服务中心的概念对于很多读者还有点陌生，但呼叫中心已经开始应用于许多行业。以电脑行业为例，IBM和惠普均在中国设立了它们的客户服务及信息支持服务中心，展开了客户咨询及各种售前、售后服务；Dell则更进了一步，通过呼叫中心进行电脑直销。呼叫中心在银行、保险等金融服务业中也脱颖而出，对企业实现客户化的服务、有效管理客户关系及提升企业形象帮助极大。

我们在调研及项目运作中发现，很多企业对于呼叫中心的理解还有些片面，认为一个呼叫中心只要具备PBX（数字程控交换机）、服务器和终端、ACD（自动呼叫分配系统）、CTI（电脑语音集成）以及人工座席等基本组成部分便可投入运作，没有考虑到呼叫中心在企业经营中的地位、使命及其相应的绩效评估、日常管理方法。通常而言，根据企业不同的经营策略，呼叫中心也有着不同的使命，其经营目标、绩效考核指标及管理运作方法也大相径庭。

如果企业希望将呼叫中心作为营销渠道之一，则可以在呼叫中心端口实现订单处理及售前咨询功能，使其成为一个利润中心；如果是一个客户关怀及服务中心，其使命主要是通过迅捷的服务建立和维护客户关系，企业应主要考核客户对其服务的满意度及成本控制。下面以从事客户关怀及服务的呼叫中心为例，介绍一下绩效评估及管理运作的基本方法与思路。

国外有关的统计及调研表明：呼叫中心的绩效优良与否，与客户对该企业产品的忠诚度，也就是客户购买该企业产品或服务的回头率，存在着正比的关系。而呼叫中心服务的优质与否，则是通过客户对呼叫中心的满意度来衡量的，客户的要求多种多样，将这些要求归类一下，呼叫客户的满意度可以具体分为以下几个部分，主要有电话接通状况（包括接听前电话铃响次数、排队时间、接听后等待应答时间及转接次数等指标）、应答处理状况（包括客户服务代表的语言表达能力、对客户处境的关怀程度、电话处理高效迅捷与否等）及回答问题的质量（包括回答完整与否、准确与否等）。

另外，考虑到建立一个呼叫中心投资颇大，如果在现有的设备容量及人工座席配备下，通过有效管理进而提高工作效率，就可以为企业节省成本。所以，一些工作效率指标也必须放在整个考核体系之中。在具体操作中，企业为了达到良好的客户满意度及成本控制，管理者可以通过比较所在行业的业务平均值、行业中最佳呼叫中心的业务指标及本企业的实际情况来制定服务水平，并根据实际运作情况加以考核。这些考核数据来源的渠道是多种多样的，包括ACD及应用软件产生的呼叫数据和管理报告数据，呼叫监听取得的非量化的呼叫分析，通过问卷调查等方式直接对客户进行客户满意度调研得到的结果。通常呼叫中心的这些绩效评估指标多达数十种，其中主要有：

呼叫中心重在管理: 1．平均应答速度

该数据是将一定时间段内的排队总时间除以应答的总电话数得到。通常从ACD可以直接取得该数据并绘制趋势图进行分析。该项数据值太高，往往说明客户服务代表应答后事务处理时间没有得到控制，或对来电量缺乏准确预测，或客户服务代表没有按照规定的服务水平控制应答速度。

呼叫中心重在管理: 2．平均排队时间

该数据是呼叫客户等待客户服务代表接听电话的时间。排队时间太长会影响客户满意度，而太短则说明设备容量过大或服务代表过多，资源没有得到充分有效的运用。

呼叫中心重在管理: 3．客户问题在首次呼叫得到解决的比例

客户服务代表在客户首次呼叫就解决客户问题，不需要客户再次来电或客户服务代表回电解决的电话比例。该数据通常由客户服务代表在应答后统计得出。该指标对于呼叫客户的满意度有很大影响。

呼叫中心重在管理: 4．来电遗失率

在客户呼叫接通呼叫中心后由于排队时间太长或其他原因主动挂断电话，称为来电遗失。来电遗失数与来电接通总数之比即为来电遗失率。该数据可以通过ACD得到，并按天、周及月进行统计。

呼叫中心的管理者必须定期监控主要的呼叫数据并编制管理报告。日常运作中如果出现主要的绩效考核指标达不到规定的服务水平，管理者就应该检讨营运流程中哪一部分出现问题，并采取相应的措施。一般问题会涉及人力资源、信息技术及日常管理督导等几个方面。

比如较高的来电遗失率可能是由于客户服务代表处理来电时间过长，或人工座席数不足，或硬件设施不够完善等原因造成。企业应根据目前的实际情况、对未来的话务量预测及投资成本收益估算作不同的处理：既可以加强对客户服务代表的培训提高其语速及应答后事务处理时间，也可以招聘新的员工，或者考虑增设IVR（交互式语音应答系统）或自动传真回复系统以替代部分人工应答服务，将来电分流，从而降低遗失率。

国内外大量的实例表明，完善呼叫中心的绩效考核及管理运作有助于充分拓展和发挥其技术优势，有效提高客户满意度和对产品的忠诚度。因此，管理者不可忽视软件建设，否则大量的硬件投资很可能成为“聋子的耳朵”。

呼叫中心重在管理: 本文原载于《中国计算机报》