管理研究：个人化管理 VS 组织化管理

企业在成长过程中呈现不同的管理形态，在规模小的时候，管理是基于个人为核心搭建，有浓厚的个人色彩，被称作个人化管理；企业规模大了，人员多了，人员结构复杂了，跨地域了，业务种类多了，管控层级多了，靠人盯人式的个人化管理就管不住了，管理就需要进化成组织化管理，否则企业难以做大，更难做强。

让我们看看个人化管理和组织化管理的特点和区别：

个人化管理：企业基本上全靠一把手的个人能力和经验，一把手不习惯计划工作，习惯被事务推着走，以开会和一对一的方式布置工作，例会前不做准备，会上各部门负责人汇报工作，一把手凭经验定调给下属下指令，另派人监督执行；下属被动地按照上级的要求做事，做多了不行，做少了也不行；下属看人做事，对一把手绝对服从，对与一把手信赖的人基本服从，对其他上级根据个人关系配合；一把手一人独大，掌握企业最多的信息资源，不传他人，根据个人好恶教授领导下属，用人盯人的方式管理业务和下属，顺其者昌逆其者亡，副职形同摆设，其他冠以经理头衔的人员只是工资上的表示，无真正权力，相当于大跟班的；如果一把手调动或离职，企业难以找到其他胜任一把手的人，更换人，工作成效就会大减，一年两年恢复不了元气。经营目标基本由老板意定，经常定高了，要么形同虚设，不了了之，要么做为克扣下属薪酬的借口；一把手对下属不注意传授技能，做事求全责备，下属只能接受训斥，下属习惯了推一推动一动，不推不动；下属要想把自己的主意让一把手接受，需要把事情拖到没有时间了，等上级着急了，会特事特办，一切为特事让路；事情紧急了，一把手不亲临一线，担心下属贻误了大事，常用悬赏方式激励下属去完成任务；企业没有预算就不可能实行真正的授权，制度多而能执行的少，一切规章制度都会因一把手言行而打破；由于公司工作没有计划性，责任分工不明确，授权不充分，许多难做的工作会淤积下来，等到等不及了，一把手采取打乱仗的方法，见招拆招，拆了东墙补西墙，紧急处理难题。

民营企业的一把手都擅长打乱仗，把善打乱仗当做展现个人英雄主义的秀场，本能地拒绝计划工作；企业的管理具有浓厚的个人习惯色彩，只有他长时间调教出来的下属能适应他，其他经历的人很难长时间与之为伍；他招聘有专长的人加入企业，按照他的方式一管就有矛盾，外来人停留超不过6个月；要么不管，在一定时间里任其发挥，文化冲突产生矛盾干不好了，梦醒再分手；要么既希望招聘的人发挥专长，有希望能按照自己的习惯做事，习惯难以调和，还是分手；

组织化管理：企业不是靠一把手的个人能力和经验做事了，是以计划为贯穿战略与经营的工作纽带，以预算做为财务保障，以流程制度做为效率的支撑，以绩效考核为督促鞭策的手段，公司整体运作，职能部门分工协作，共同实现既定经营管理目标。一把手注重定战略、定政策、带队伍；注重领导核心班子建设，培养各部门的职能能力，而不是个人单打独斗的能力；制定计划不仅重在目标，更在围绕目标达成上下一致的共识和心理契约；在公司总的战略目标引导下，分解成公司年度目标和各职能部门的分目标，员工在各部门目标的指引下，制定月度计划和周计划，按照工作计划和岗位职责，发挥每个人的主观能动性去创造性地完成本职工作；一把手是领导核心班子的领头人，企业的信息资源由各职能部门承载和分享，如果一把手调动或离职，企业容易由副职中选拔接替，工作影响不大。

公司经营任务靠计划、预算、流程制度、绩效考核等方式管理业务和员工，一切作业有章可循，不断总结积累，形成公司组织化的管理体系；公司各级负责人注意对下属的工作分配和指导，及个人技能的提高，具有培养团队的责任；凡事养成预见性的习惯，工作都制定在计划里，紧急突发事件很少，一切按照既定的制度规章办事，不会有特事特办，一切为特事让路的事；公司实行组织化管理与社会主流管理方式接轨，招聘人员也容易与公司作业方式和管理习惯对接；凭借组织化的管理平台和沟通方式，一把手自己容易转换成董事长的岗位，也会为引进职业经理人做总经理，与总经理分工负责创造环境条件；

个人化管理向组织化管理转变是企业发展的必经阶段，也是做大做强的基础。咨询公司帮助企业咨询，主要是做组织化管理改进，但是仅仅做出管理改进方案是远远不够的，在推进组织化管理的进程中，咨询的价值贡献，做方案只占<5%的价值，教会企业学会使用管理工具占<20%的价值，做到引导企业人员把管理工具与经营目标有效的结合起来，推动企业各级管理人员管理习惯的转变，经营效率的提高，真正建立组织化管理占100%的价值。我做顾问一直在致力于推进企业个人化管理向组织化管理转变，效果实实在在。