集团战略之投资组合和业务组合

管控体系，包含集团战略、组织体系和管控模式。首先我们来看集团战略，任何集团的战略可以简单地分为投资组合、产业组合和横向战略。

集团战略之投资组合和业务组合：投资组合战略

许多的集团公司认为我下面有三个子公司，也因此母公司的战略就是这三个子公司加总，母公司所有的资源配置就是把母公司全部有效的资源如何配置到各个子公司当中去，如果所有的子公司加起来的资金缺口是10个亿，而母公司这里只有7个亿的话，那母公司就是如何8个坛子7个盖，有效地分配这7个亿的资金。所有能筹集到的政策，所有能筹集到的资源，我们如何分配，其实很多母公司沦为这样一个管家婆，或者资源配置者，单纯的资源配置者这么一个角色，这是非常糟糕的，我们来看看，一个有效的集团公司，它首先应该有一个合理的投资组合。

从纯粹资本的意义上来看，一个集团公司就是一个投资组合，就是花了若干的钱，买下了若干的资产，或者买下了若干个公司的控股权，打造了一个模式，这一切在索罗斯这样的人，李嘉诚这样的人看来的话，它就是投资组合，李嘉诚经常说，不要和你的企业谈恋爱，为什么这样说，因为随时准备把它卖掉，为什么要跟它谈恋爱，它对我而言，仅仅是一个投资组合，这种看法，听起来非常冷酷，但是有其非常合理的一面。一个集团公司所有的投资组合，可以把它归结为三大类，第一养猪，第二养儿子，第三养家。
我们来看看何谓养猪，养猪就是一个集团公司，买进一个新公司，然后把这家公司喂得比较胖的时候，当别人认为它很好的时候，卖一个较高的议价，然后钱回到我们手里。那么任何集团公司在产业上经营的话，会和大量的资源接触，会和政府接触，会和银行接触，会和竞争对手接触，会和产业的其它单位接触，事实上接触的过程里面，客观而言，不可能每一次都碰到中意的结婚对象，就是每一次并不是都可以碰到你准备厮守一生的人，但是总是会发现一些亮点，很多集团公司不知道如何处理这样一些亮点，那么真正有投资组合战略的公司就使用养猪的手法来处理这样一些投资。

比如说零售的我也做一做，重工的我也做一做，能源的我也做一做，房地产我也做一做，因为这些都是社会上的热点，都听说赚钱，甚至大家也知道，有很多公司的投资就是每年看看这个财富榜，然后发现光电赚钱了，好，我做光电，发现另外一些做房地产的排名也比较靠前，我做房地产，就很多公司，它的整个投资是多维度，为什么，这种跟做短线，我们很难说它对它错，因为见到很多人因为跟风而赚了钱，也见到很多人因为跟风亏了，但总的来讲的话，大家也知道，亏了的我们不会去研究，我们也不知道，我们总是听到成功者的故事，所以我们总是不断受到启迪，认为多维度投资是成功的。

而专业组合，有些人，比如周正毅专门去收法人股，他在收法人股上有着一套专门的学问，任何法人股都差不多被他可以搞得到，所以，这成了专业组合。当然我们在湖南有一个客户，叫鸿毅投资，它主要做烂壳，张家界、金健米业、吴光陶器、湘酒鬼，基本上湖南上市的公司，相对经营不太好，被人家作为壳资源倒来倒去的公司，它都染过指，每一次进出里面，它都有巨大的收益，它在业务组合方面建立起了很强的专业能力。

当然还有一种类别组合，有些专门的收这个类的企业，有些专门去做IT类的企业等等。那么这些是都属于养猪的概念，养猪的概念可以有效地给这个集团公司一个探路石，其实我们也知道，他并不是全心全意地养猪，这个猪很胖的话，也可以把它留着作为儿子，如果这个猪，反复经过实验发现养不大，事实上就会把它卖掉。

那么第二个就是典型的养儿子，养儿子就是这个产业我死活就认定它了，终生就与它相厮守，但是，如果这个儿子始终养不起来的话也会把它当猪卖掉，但是刚开始至少是忠诚的，所以会重组、强化，大量的投资下去，产业整合，还有如果房地产做不起来，是不是配上个建筑，再后面配上个商业项目，通过这样一个组合把他做起来，那么这样的做法统统称为养儿子，养儿子可以给一个企业带来巨大的竞争力，很难相信一个企业纯粹就是每天养猪获得巨大收益，不大可能，包括巴菲特，真正赚钱也是从哈撒韦的企业赚钱，所以那种传说，就是说一些投行甚至可以无边界投资，不大可能的，比如说所罗蒙的雷曼兄弟，你们可以去看看，他们事实上投资都有很坚定的方向，他们并不是所有的资都投的，那么这是养儿子。

最后一种是养家，养家是什么，当我账上有余钱了，或者我有可动用的受信额度，我有可动用的这么一个财务杠杆的时候，我会首先会用各种方式理财，比如说最近企业的定向思路，真的是发了很多人的家，在这个股市很低迷的时候锁定，然后经过6、7个月的审批，批下来以后，中间就蕴含着巨大的价值，再定向私募，只要你出钱，钱就进入到你口袋里来了，证券公司最近赚的钱都是这样来的。还有股权投资，风险投资，还有联盟实体化，有一个供应商，跟我老是三心二意的，所以我在里面投了一点资，婚姻就很严密了，其实不是为了分那一点他的利润，而是为了这个婚姻更牢固化，更有一层象征意义等等。这方面，甚至你们也知道，最有趣的是像凡世通和福特，著名的两家老牌帝国公司，到现在这已经是21世纪了，两家公司之间还在通婚，还是在用最古老的原始部落的手法在强化两家之间的这么一个关系，这是非常有趣的。还有威驰，就是尽管这家子公司已经陨落了，但是少量投一点钱，或是不投钱，仍然会回收，使用这个壳，最后退出，不玩了。基本上从集团公司而言的话，从纯粹的投资角度来看的话，他所有的子公司不外乎猪、儿子或者家这三个，在这样一个基础上面，母公司首先是把这类的企业进行纯粹的资产管理，譬如说丰田为什么在2006年成为全球最赚钱的公司，丰田不赚钱，天理难容，丰田所有的汽车都是基于七大平台，而这七大平台又是根本是基于同一个平台，换言之，丰田所有的汽车从根本上说，都是一个平台上出来的，就是一套平台技术，而我们知道，一个公司研发一套平台技术需要巨大的投入，但是像上汽，就是花了这么多钱买到一套平台技术，就是罗孚，开发了自己的汽车叫荣威，但是对丰田来讲，他就一套平台技术，就可以满足全球需要，也因此这样的公司，他等于一份资产反复使用，像可复制一样，这类公司从根本上讲，它首先是投资组合赚到该有的钱。

我们看到，沃尔玛既有养猪的部分，也有养儿子的部分，比如说它的商业地产、物流地产，典型的是养儿子的，它还有养家的部分，比如说重大的供应商融资，供应商给我90天以后再结账，但是不要忘了，是将近3000亿美金这么大的一个，尽管并不是一次给清，每个月你给我1、200亿美金，圣诞时期非常大，这也导致这个沃尔玛会非常庞大，那么这就是必须用理财的手法，用养家的手法把这样一些现金给它镇住，如果一个集团公司做到这点的话，真的事实上很难被一个纯粹管理者的公司打败。在企业管理里面，我们一向崇尚两个概念，一个是管理，管理就是组织、协调、计划之类的，另外一个概念是经营，比如说去做财务运作，比如说去做政治运作，比如说去扩大自己的人脉，这一类行为我们都把它叫做经营，而经营在投资组合里面可以曝露无疑。举个非常简单的例子，有一家企业，现在是个烂壳，是资不抵债的一家公司，要你收购，你敢不敢收购，这在一些老的国企玩家肯定敢收购，因为收购完了以后，可以去把过去几亿，十几亿的贷款去跟一一的对应的银行去谈判，有些就彻底烂账，一折两折就可以，有些相对好一点，但是我只要求还三折、四折的款，答不答应，不答应我这家公司就不整合，最后谈下来，可能平均下来，两折、三折就可以把所有的贷款还掉，而且是分5年或者8年还完，这样的话，他手上的资金就非常活络，再把这家收购来的公司的地产运作一下，把原先的留存的各种功绩，各种费用运用一下，光这个运作获得的收益就是巨大的，也因此这一类的运作都可以归到投资组合里面来，因此我们看到，如果一个企业充分利用投资组合来运作的话，这家企业的运作会非常可怕，将很难用正常手法来跟他抵御，这就是投资组合。我们在海南有一个客户，他是海南的龙头股份，他每年的非主营业务收入远远大于他的主营业务收入，也因此，他根本不想进行任何收支性的经营，因为在他看来，这个钱再往下挣下去几乎没有任何意义。

集团战略之投资组合和业务组合：业务组合战略

那么在这样一个，刚才所讲的投资组合的基础上面，我们再来看看第二点，刚才我们讲从董事会角度看的话，我们是一个资本家的群体，然后我们站在经理班子的角度上来看的话，我们这个集团公司就是一个业务组合，这个业务组合分为若干跟层次。

（一）战略性产业。最核心的层次的产业，我们把它叫战略性产业，比如说上汽的核心产业是汽车，但是通用的核心产业并不是汽车，我们觉得奇怪，那是什么呢？是汽车类投资，比如说汽车金融贷款，这就是完全不同的地方。以可口可乐为例，有很多人一向认为可口可乐就是做饮料的一家公司，这个观点错误得一塌糊涂，可口可乐在刚开始是一家做饮料的公司，在二战时期，它是一家和政府合营，做可乐罐装厂的一家运营机构， 二战后期它变成一个浓缩业原浆运营商，在后期，它发现罐装厂不好管理以后，又全资把它收回来，在罐装厂管理上，到现在它是全球品牌运营商，它根本没有在运营所谓的可乐，它的战略性产业一直在变，这是我们必须要意识到的。

那么对很多企业来讲的话，它首先会有一个战略性的产业，以复星为例，复星的战略性产业，比如房地产、零售、医药，都属于它的战略性产业，但是它必须要有一个总战略性产业，就是明天的产业是什么。在这点上非常遗憾，你们看到，很多集团拿不出一个答卷，联想它的明天的产业是什么，拿不出来，很多集团事实上是没有明天的产业，就是没有所谓的总战略性产业。

（二）财务性产业。财务性产业可以对应于刚才的养家，就是一些股权投资等等，不指望它发大财的，也不指望它对战略有什么重大影响，但是它总是可以回来一些钱，这个产业。

（三）风险投资性产业。所谓风险投资，是指把资金投向蕴藏着较大失败危险的高新技术开发领域，以期成功后取得高资本收益的一种商业投资行为。风险投资产业，其实质是通过投资于一个高风险、高回报的项目群，将其中成功的项目进行出售或上市，实现所有者权益的变现，这时不仅能弥补失败项目的损失，而且还可使投资者获得高额回报。

（四）退出性产业。一个企业集团的产业从性质上来分就是这样，产业界一直有一个神话，认为一个企业无缘无故会成长起来，会做大，这是个神话，事实上我们屡次研究集团性公司的做大，发现一个核心要素，一个集团性公司刚开始必须在风险投资性产业上拼命地投资，不管你是不是风险投资公司，你必须像八爪鱼一样，向各个方向进行投资，当然你也许说，白先生，你站着说话腰不疼，我们投主营产业的钱都不够，我们哪来这么多钱投边缘性产业，没有办法，这可能是你必须做的一件事情。

然后，这些风险投资性产业有些会失败，退出，有些会作为财务性产业，有些会把它抚育成为总战略性产业，最后总战略性产业会成为一个战略性产业，一个集团公司的做大就是这样的。

假如以刚才的可乐来为蓝本来理解的话，可乐刚开始是做软饮料，后来它发现美国要打二战，很多士兵想喝可乐，那么就和政府合资，做罐装厂，这时候事实上这是风险投资性产业，它知道不一定能赚钱，但是风险投资性产业逐步地培育成，它拥有全球品牌，这时候它发现它可以把它作为主战略性产业来运作，然后由它来统一地提供浓缩液，在各地做罐装厂，由它们来出钱，但是它发现这个有问题，就把罐装厂全部收过来，由它把罐装厂作为战略性产业来运作，后来发现罐装厂作为战略性产业的话，它仅仅是在运营一个物，而它最大的价值在于品牌，所以罐装厂就降格成为财务性产业，而它来运作可口可乐这个品牌，比如说它现在在做茶饮料，天与地，它还在再茶研工坊，它还在做酷儿饮料等等，这就是可口可乐它发现，它可以所拥有的全球品牌组合，到这时候它的运作不再是传统意义上的碳酸饮料，所以它有这么一个有效的产业组合。

除此之外，把企业的每一个时刻做一个切片，我们就会发现，企业在任何时刻，其实它都必须有这么一个适合企业的核心产业，就是养家的产业，另外，还必须考虑，明后天可能成为核心产业的是什么，未来作为探路的主资业务的产业是什么。总的来讲，必须要有这样一个组合，但是以时间为度来看的话，依然还要有这么一个组合，因此一个企业想形成有效的一个产业组合，它必须做好这么一些事情。

那么有效的产业组合，往往在不同的国度里面，它是和国家战略结合在一起，像一些发展中国家的最赚钱的公司往往有基础建设，重工这么一些性质，在一些成熟的国家里面，往往有高科技这么一些特点，以色列所有的公司都有这么三个特点：农业、医药、高科技，印度所有的成功的企业都有三个特点：IT、重工、贸易，韩国的所有的企业都有一个共同的特点，就是重型装备、贸易，日本所有的企业有一个共同的特点：贸易，这是整个国家战略经营牢不可分地绑在一起的产业组合的这么一个做法。

那么我们一个集团公司不管下面有多少个子公司，事实上，我们有效地对投资组合干一个什么事情？我们来看，这里面非常有趣，我们下面一共有三个子公司，但是假如我们有一个有效的投资战略的话，就会发现，其实如果我们要养猪养好的话，我们这里还应该有一家公司，如果我们要养儿子养好的话，这家公司应该做得更大，如果我们养家的话，这里还应该投三个东西。

如果这家公司认为是一个有效的集团战略，就认为这三家子公司是唯一的选择的话，它事实上会被误导，但是如果它有一个有效的投资组合的话，它发现其实这三个子公司并不是我的全部，甚至我一个子公司，我要把它当猪卖掉，会有效地改变这个公司的产业组合，这是第一点，投资组合给它的变化。那么产业组合甚至给它带来更大的变化。

每次我们做集团战略，就会发现，每一个子公司的战略连起来以后，第一，一定在互相抢资源，第二，子公司与子公司的关联性并不很强，事实上从产业组合的角度来看的话，由一个老战略咨询者的眼光来看，每次真正一个优秀的战略有这么一个，其实这中间往往发现缺异化，这两个产业之间缺异化，这两个产业之间应该连在一起，而这个产业与这个产业之间应该上下抵触，经常有这种，而不是就目前的子公司来当目前的子公司。

在这点上，天津的顺驰可以做一个非常好的样板，天津的顺驰的产业是这样设置的，前面是这个中介，它在全国有1000多家店，中国最大的二手房中介，这里是顺驰置业，做房地产，这里是装修，精装修，旁边是融创，顺驰前不久做得实在太糟糕，被卖掉了，被人差不多19亿买走了，这是曾经中国最好的一家房地产公司，所以很多人说孙宏斌失败了，但是很多人不清楚，孙宏斌在把顺驰里面最好的资产全部转移到这个部分，叫做融创，融创是顺驰和天津贸易合资成立的一家公司，天津贸易背后是搞贸易，背后有大的资源，事实上最优质的资产都已经转到这里，这就是个非常优秀的产业组合，顺驰这一部分在2002年的时候回款1.4个亿，2004年回款超过100亿，2005年尽管宏观调控，回款也超过70亿，但是谁都看得出来，绝对有风险，随时有可能振奋，随时有可能倒下，也因此，顺驰很明智地把优质资产都已经转移到旁边的口袋里来，这边，如果好无所谓，不好的话，旁边的口袋都牢牢地掌控着。

这是一次最漂亮的产业组合，我们通常讲产业组合的话，就搞不清楚产业组合在干什么，觉得好像是不是上下游一体化就是产业组合，或者某一个公司提供现金流，一个公司需要现金流，它们二者之间互补，就是一个合理的产业组合，错了，顺驰这个高风险的产业，逐步地把优质资产掏出来，放到旁边一个口袋里面，高风险产业如果做大了也无所谓，如果没做大市场依然是安全的，当然这只是我们共同知道的一个口袋，到底是不是还有其它口袋，我们不知道，但是我们能肯定地说，这是中国创始以来比较漂亮的一个产业组合战略之一。

像这种战役，德隆也曾经进行过，德隆虽然倒下了，但是我们可以从德隆做湘火炬得到非常有益的启发。我们知道，湘火炬的核心就是德隆上面的汽车事业部，下面是湘火炬，湘火炬持股法舍特，是中国最大的变速箱企业，还有，陕重和川重，做重型汽车的，这样一来，德隆只要把潍柴吃进来，就可以构成一个中国最庞大的重卡生产板块，而且这个事业，这个梦想功败垂成，但是这个梦想一陨落了以后，华融当时把整个德隆接管过去，立即出现了一个故事，万向也想去抢，这个潍柴也想去抢，因为潍柴当初作为目标者，对方要吃它，它肯定做过反收购的研究，所以对德隆的意图非常积极，它知道只要把这块资产拿到了，肯定是中国第一。
也因此就出现了两个故事，万向在想吃这块产业的时候，战略决心不够，它觉得就是拿过来一些优质资产，而潍柴知道，本身它就是做这个柴油发动机的，它下面还有一个济南重卡，它上面有一个公司，就是这个中国重卡，如果把柴油发动机，把这个湘火炬，把这个法舍特，把陕重、川重组合在一起的话，绝对是中国重卡第一产业板块，而且中国重卡是未来产业里面最重要的一块，所以潍柴得出这个判断以后，立即去投标，当时其实因为万向传统的政治关系非常好，所以华融几乎是偏向式地让万向出资，但是万向因为对这个产业组合战略实在欠缺，根本没想清楚，因为鲁冠球到现在还没决定要不要上汽车，所以，概念上一模糊以后，出手的大方程度就远远小于潍柴，因为潍柴是势在必得，所以最后，几番争夺以后，尽管华融非常偏向于万向，但是华融的领导人也最后说了，对万向的出价非常失望，在很不情愿的情况下，把这个产业让给了潍柴，而这一让，潍柴就成为真正的中国产业板块的一个非常大的亮点，这也是非常有地利用强势公司对产业的判断反向操作的一个成功的案例，

如果我们详细地再往下研究产业组合的话，我们会发现，一个集团性公司如果做好一个非常好的投资组合和产业组合，事实上，在这样一个视野里面，我们就会想到，我们应该做什么，而我们现有的几个子公司只是我们思考的时候一个参考因素，我们不能把全部的心思放在我们现有的几个子公司层面上来思考，所以这是很多集团公司做不大的一个核心原因。中国的整个家纺产业，做得最好的一个公司也就这几家，罗莱、梦洁、富安娜，所有的公司没有超过5个亿的，而家纺，一个简单的三件套、四件套，一两百块钱的也有，七件套、八件套，一、两万块钱的也有，事实上真正家纺这个产业在全中国的总体应该在200亿左右，这是小家纺，如果大家纺，算上布艺、沙发、内衣的话，整个这个市场容量应该是1000亿左右，但是到目前为止，最大的玩家都是5个亿，为什么？因为道理非常简单，没有一个家纺企业能够砸下去钱，砸成一个全国品牌。砸成一个全国品牌，迅速地利用加盟连锁的方式把这个产业整合起来。

比如说罗莱曾经干过这个事，梦洁也干过这个事，因为这些人在再加盟连锁的时候，非常的灵敏果断，但是加盟连锁以后，未必能够保证这些加盟连锁的企业赚钱，所以扩张，每次第一步迈出去以后总会弹回来，所以这样一些企业，所有的家纺企业都控制在4、5个亿的范畴里面，这是非常遗憾的事情，如果这样一些企业有非常充分的智慧的投资组合和产业组合的话，哪怕亏着，贷着款，也要让第一批加盟连锁企业赚钱。如果它能够让第一批加盟连锁，一级城市全部让它加盟连锁赚起钱来，把全国品牌打响的话，很快能够把第二波的加盟连锁做起来，因为你们也知道，加盟连锁做到一定程度的话，它手上一个重大资源就是那种几十万的小老板，几百万的小老板，向你会申请加盟，你手上拥有非常好的优质名单的话，就是一个重大的资产，如果把这个利用起来的话，很轻松的应该可以建立一个全国品牌，从而可以执中国家纺产业之牛耳，但是没有人可以做到，这是非常遗憾的一件事情，所以人的眼睛都盯着明天要不要挣钱，加盟连锁里面是不是可以把更多的货给对方，然后要求不能退货，反正你的货款我已经收到位了，。我们看到，这么狭隘的思路使得这样一个产业做不大，包括很多印刷机等等。

我们看到，一些传统意义上，靠内增式发展起来的很多中国的产业都有这么一个特征，因为老想着去把钱挣到手，老想着把自己的目前的利润率表达出来，所以这个产业，它既不可能积累大量的利润，也不可能把这个产业整合起来，所以，很多产业里面一旦进入了巨大的外资是非常可怕的一件事情，所以为什么前不久三一重工对准徐工展开综合的战争，因为道理很简单，谁都知道，徐工背后事实上是美国著名的大型工程机械公司----卡特皮勒。

如果卡特皮勒已经控制了厦门重工，再控制徐工的话，事实上，中国工程机械的全部江山，而不是半壁江山，就彻底地落到了卡特皮勒的手上，卡特皮勒以它巨大的资金，它不卖，光是展开金融租赁，很便宜地把这些设备给这些建筑商用两年时间，就可以把其它所有的公司掐死，掐死了以后它开始提价，那整个过程，事实上是完全玩不过它，所以很多公司，现在很清醒地利用产业组合，利用投资组合这个思路去看待竞争对手的行为。

比如说最近在温州，也发生了一件非常有趣的事情，这个事情我们应该三思，这个事情做得太奇妙了。这件事情的始作俑者是德力西，德力西的产业是这样的，房地产、中低压电器，而它的一个核心竞争者正泰所有的产业，核心的产业就是中低压电器，。德力西跟它竞争的时候，事实上我们也知道，德力西在中低压电器上肯定是玩不过正泰，所以它现在做一个很狡猾的做法，它和一家外资巨头，把中低压部分合资了，中低压部分一合资的话，谁都知道，正泰的分红立即会被它压下去，但是正泰又没有第二个产业来和它竞争，所以德力西利用可能的联合做了一次漂亮的产业组合。德力西把中低压电器的资产全部变卖掉，然后全部投到房地产不大可能，因为这个钱已经砸进去，所以它这次合资非常巧妙，一合资以后，它肯定会有部分变现，它把部分精力投到这个房地产上来，而且洋鬼子公司本身就有技术优势，如果把中低压电器部分一接手的话，它的回报，它的资产也优化了，盘活了。

这样一来，正泰最近又在到处去求爷爷，告奶奶，要求阻止这场收购，事实上不会凑效的，因为反过来说，我们不关心它的背后的政治因素和法律因素，我们只关心一个企业能否利用优质的、有思考性的、有战略性的产业组合或投资组合来改变自己的命运。这方面的例子，如果诸位认真分析，就会认识到，目前所有的集团公司，赚不到钱的核心因素，事实上就是因为缺乏集团战略的另外一个重要因素，横向管理。我们将在下一章对横向管理加以详细的阐述。

1、一个有效的集团公司，它应该首先，它应该有一个合理的投资组合。一个集团公司所有的投资组合，我们可以把它归结为三大类，第一养猪，第二养儿子，第三养家。

2、集团公司就是一个业务组合，这个业务组合分为若干跟层次，战略性产业、准战略性产业、财务性产业、风险投资性产业、退出性产业。

3、有效的产业组合，往往在不同的国度里面，是和国家战略结合在一起的。