会议缘何失败？

会议缘何失败？：会议缘何失败？

蔡蔚鸣译

会议能决定企业的工作流程，会议质量与企业的成败直接相关。

作家Dave Barry曾说过，现代公司的会议就象一场葬礼："一群穿着别扭的衣服、情愿呆在别处的人聚在一起。"

许多人对会议都有同样"不敬"的看法。为什么呢？因为他们都有过相似的经历，受够了形形色色完全是浪费时间的会议。在那些缺乏交流，勾心角斗是家常便饭的机构里，人们更厌恶开会，担心今天在会议室里说的话，明天会成为对自己不利的证词。

但不客人们如何害怕、厌恶开会，对任何机构而言，会议都十分重要。彼得.德鲁克在The Effective Executive一书中说："我们之所以碰头，是因为要想完成某一项具体工作，单凭一个的知识和经验不够，需要结合几个人的学识和经验。"

1967年，德重克写了这本书。尽管从那时到现在，组织、技术和社会都发生了巨大变化，但会议的基本目的并未改变。若说有变化的话，那就是各种企业今天更需要在会议中互相合作，共享知识。因为信息急剧膨胀，革新的压力日益增长。变革的步伐如此之快，使得新产品的推出之时，很可能也就是它过时之日。

沃顿应用研究中心（Wharton Center for Appliep Research）的副总裁林恩.奥本海默（Lynn Oppenheim）认为，企业里的会议决定是否做某荐工作以及何时做。他说："对大多数经理而言，来自各方面的需要都在争夺自己有限的时间，那么不开会时间的工作安排常常被什么时候开会所左右。经理们有可能暂时将前一天会上讨论的问题搁在一边，拖到下一次会议之前再处理。"换句话说，会议控制了工作流程。

既然会议能决定一个企业的工作流程，那么会议质量与企业的兴衰成败就会直接相关。这是管理顾问Dick Byrd和John Johnson的观点，他们坚信，富有成效的会议管理是一个有力的竞争策略。

他们认为，公司在给自己带来竞争优势的核心能力时，决不应该忽视对会议系统的管理能力，即："会议有意识地管理其智能，迅速而稳妥地做好跨职能部门决策的能力。通过做一个重要的战略抉择：靠会议胜出，一个企业能获得明显的优势。"

尽管会议是企业理想的控制机制，但它们却并不是总能担当这一角色。奥本海默写道："企业里不是所有的会议都经过充分准备，也不是所有会议都能做到精心控制。事实上，许多会议差不多完全失控，还有一些会议则几乎完全与企业的利益背道而驰。"换句话说，许多会议是失败的。

造成会议失败的部分原因与它们招人讨厌的原因相同。例如，缺乏目的、或与会者不愿坦率直言。还有，开会的时间和地点可能不合适；与会的人可能先得不对，而该参加的人未出席；会议没有议程，或没有遵照议程进行。

会前可能准备不足，开会期间缺乏领导，会后跟进不落实。还有可能是因为陷入了George Kieffer在《开会的策略》（The Strategy of Meetings）一书中所说的"集体无能现象"：集体智能水平低于各个成员智商之和。

在某些情况下，会议失败是因为成心要失败。例如，它们可能被当做拖延行动的权宜之计，而不是取得成果的工具。一组高级管理人员曾向奥本海说到这样一种情况："当决定某些严厉的政策需要做深入研究，而没人会，或没人愿意决定一项能被大家接受的公司政策时，就靠开会来确定最后期限，来拖延做决定，并表明这一议题极在研究考虑之中，仍在为某一决定争取更多支持，并且给人一种有所进展的假象。"

大多数经理都低估了会议成本，因而也就低估了会议失败的代价。无效的会议会使一个企业付出高昂的代价，它不仅浪费金钱，还浪费时间，挫伤士气，最终导致生产力下降。

我们列了一个简单的估算公式：公司内部会议每单位小时费用=（与会者平均基本工资总和）＊2.这算出来差不多相当于间接费用、福利、准备会议的时间和会议材料的费用总和。至于在公司以外开的会，还要计入交通、住宿、膳食及所请的重要发言者的费用。

调查结果表明，一个典型的经理每周参加五次会议，平均每天在会议室里呆两小时又十四分钟。我们来算一算这样开会付出的代价。假设一名经理的平均年薪为4.5万美元，假如每个经理每周五天，每天花两个小时开会，那么每个经理每周的会议费用为450美元，每年就是2.25万美元。

用同样公司可以算出，一个有十位年薪4.5万美元的经理的小公司，每年的会议费用是22.5万美元。一个拥有一百位这样的经理的中等规模公司，每年的会议费用为225万美元。而一个拥有一千名经理的大公司，每年花在会议上的费用就有数千万美元。

应该清楚认识到，会议费用是企业的一个大得惊人的开支项目。但这又意味着节约余地很大。即便是一个仅有十名经理的小公司，假如开会的次数或会议的长度能够减少一半，那么每年至少能节约十万美元。对大公司来说，节约潜力大得更是不言而喻。当然，这些节约下来的费用并不能直接反映到盈亏底线上，但能通过提高生产力影响盈亏底线。