中国式"执行"：我们该如何管理中国的"罗文"们？

作者：伍建乔

话说美国的安德鲁·罗文上校因为执出色的行力而被中国企业管理理论界和企业家们追捧，“罗文精神”更是成了敬业、服从、勤奋、勇敢、成功的象征。《致加西亚的信》作者阿尔伯特·哈伯德甚至这样评述：“你只有具备了坚强的意志、坚定的信念、迅捷行动的能力和集中精力做事的精神，才能成为一个把信送给‘加西亚’的人”。

在执行力文化盛行的时候，某企业主管和执行者们都深读了《致加西亚》一书，仿佛都读透了执行的真谛。执行者们更是颇有顿悟之感，纷纷表示要像罗文那样对待所承担的任务，培养一种不辱使命的坚定执行力，立场成为中国式的罗文。然后，该企业的主管按照专家们的方案进行了全面的整顿，执行者们也全力配合，企业内“罗文”们不断涌现，执行风气似乎焕然一新。

可是，经过一段时间之后，该企业主管发现运行效率逐渐降低，甚至比推行“执行”文化前还要缓慢，而不仅仅是简单的反弹。他们对工作流程重新进行了分析，查看了工作记录和职务分析，发现执行者们工作普遍比以前到位多了，那么到底是什么原因导致了管理效率的滞缓，主管该怎样来管理中国的“罗文”们呢？面对这些中国“罗文”们对执行不断产生怀疑和困惑，企业主管们纷纷思考管理之道。

中国式"执行"：我们该如何管理中国的"罗文"们？: 一、让我们来分析该企业内关于执行的种种现状：

1、主管们对“执行”的期望过高

当“执行”成为过热名词的时候，企业主管们仿佛从茫茫管理误区中了找到了希望的曙光，绩效不断下降的趋势和工作运作的效率迟滞的现象必然会随着“执行”的到来迎刃而解。

其实，大家都知道，任何一种理论都不可能解决所有问题，更何况于“执行”这两个文字。

2、主管们片面理解“执行”

可是我们的主管们只是表面化地理解了执行，并没有告诉“罗文”们执行的意义和价值，更没有告诉“罗文”如何执行，执行到什么程度，执行只强调结果。

当结果没有实现预期目标，就指责“罗文”们执行不到位，而不去分析客观事实，也不对过程进行跟踪和监督，各种原因造成了管理者与执行者之间信息脱节。

3、主管仍然保持原来的管理方式

在高度重视“执行”的今天，管理者们仍然习惯于坐在办公室发号施令，即使到现场也不深入调研，走过场，看表面，习惯性思维主宰了他们的工作行为。

4、主管们缺乏辅助工具来考核“执行”成效

主管们对执行者们的“执行”成效缺乏了解，没有及时建立完整的考核体系和明确的考核标准，整体管理跟不上，因而导致“执行”的激励缺位。有效执行者与无效执行者得到的回报基本一样，没有体现出差别，打击了有效执行者们的积极性。

而且当初推行“执行”时奖励的口头承诺，也没有兑现的迹象，因而也让执行者们感到困惑。

5、除此之外，主管们没有及时对内部用人机制和人才成长机制进行完善

企业内部仍然存在用人唯亲、用人唯资历和用人凭感觉与交情等问题，这也给执行者们积极的热情带来了负面的影响。

6、主管们没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命。

主管们推行“执行”的时候，并没有想从根本进行变革，而只是想在现行框架和组织的基础上进行优化。而“执行”的真谛是人的思想和行为根本上的变革，要提升整个企业的“执行”力，就必须从整个企业文化、组织架构和人员调配等各个方面来一次根本性的变革。

7、执行问题的实质归纳

类似的分析还可以找出许多来。我们分析企业执行过程中的种种因素，其实又归结到了“执行”是一个系统的问题，需要系统的配合，需要高层领导的坚定支持，主管们对“执行”过程中的种种行为进行必须而坚决的“正强化”或者“负强化”，“执行”的本身就是一个“目标管理”项目，只不过它的目的是为了解决企业运行过程中的效率和速度问题，更直接，也更让人感觉到执行原来与自己是如此贴近，与自己工作行为中的种种方式关系重大。

中国式"执行"：我们该如何管理中国的"罗文"们？: 二、推进中国式“执行”的要点

我认为，为真正实现执行目标，管理中国的“罗文”们有如下要点：

1、 主管们必须系统理解执行，把推行“执行”目标变成全公司范围内的一场革命性变革；

2、 主管们必须制定具体切实的“执行”推进方案；

3、 “执行”推进方案必须得到高层领导者的认可；

4、 “执行”推进过程必须由直属部门主管亲自跟进，并把它作为考核主管绩效的重要依据；

5、 主管们对“执行”过程中存在的偏差必须及时纠正，直到行为达到执行的要求；

6、 “执行”考核的标准必须系统化、规范化，设计科学合理，设计过程中必须让执行者们参与，同时在实施之前，必须得到全员的认可；

7、 主管们对罗文们的“执行”，通过考核标准进行必要的正强化或者负强化，让“执行”由形式和被动的推进，变成为主动的推进和习惯的推进，变成组织的文化；重视文化改变所带来的巨大能量；

8、 主管们必须成为“执行”的典范，从自己处理办公事务做起，对各项工作完成时间、质量、效率与效益等有明确的要求，并由上级对主管们的绩效进行公开、正和公平的考核，只有考核到位，才能让执行者们的执行到位；

9、 主管们必须减少人情和交情式的管理，建立健全完善的制度来管理工作行为，通过务实的制度来约束执行者们的行为，并要建立适当的成长通道，让执行者们看到自己的未来。

10、“执行”的到位可能会牵涉到许多人的既得利益，因此对推行“执行”必须有建立健全完善的风险防范机制。

中国式"执行"：我们该如何管理中国的"罗文"们？: 三、执行可以帮助中国“罗文”们实现改善生活现状的期望

在我看来，所有企业的问题，都是来自企业主管们本身，同时也来自于企业主管们的快速学习、知识更新和系统思维的能力。

中国的“罗文”们其实是最热切地希望见到执行后给他们生活带来的改善或者改善机会，市场竞争的激烈，往往是以降低“罗文‘们薪水为代价的，并且很多企业以压缩”罗文“们应得收入为荣，这样就形成了制定企业战略的思维误区。

“执行”实质上并不只是企业战术或者战役层面的行为，它的效果和积累往往影响企业长远战略目标的实现，只不过它更多的是通过潜移默化的演变而产生效果。我们应该知道，如果我们无法执行到位，势必影响我们企业今天的生存和发展，那么还会认为“执行”问题还是企业的小问题吗？

如果企业主管们和“执行”者（罗文）们能够达成共识，必将加快企业内部各个流程的运作，并且部门的合作和沟通也会变得畅通无阻，这样的执行才是我们期待的局面。也只有这样的图景，才能为中国“罗文”们指出一条改善生活和获得职业成长的路。

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