战略是如何决定组织的

战略是如何决定组织的: 作者：多多

美国著名管理专家钱德勒教授对通用汽车公司、杜邦公司等美国70家大型公司的发展历史进行了研究，发现各个公司在处理经营战略与组织结构的关系上有一个共同的特点，即在企业选择一种新的战略后，由于管理人员在现行组织结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变组织结构的必要性缺乏认识，使得现行组织结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到管理出了问题，企业效益下降，企业才将调整组织结构列为议事日程。组织结构改变以后，保证了经营战略的实施，企业的盈利能力才会大幅度提高。因此，钱德勒教授得出一个著名的结论：组织结构服从于战略。

管理学理论告诉我们，战略是企业在内外部环境分析的基础上，为求得企业生存和长期而稳定的发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段所做出的总体谋划，是企业经营思想和价值取向的集中体现。而组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的构成形式，即企业的目标、协调、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。组织的功能在于分工协调，是保证经营管理顺利运营的必要手段。

战略要有健全的组织机构来保证实施。通过组织，战略才能转化为一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，以保证经营战略的实现。组织结构是将企业的目标分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。当一个组织确立了既定战略之后，如何通过组织结构为其提供有效配置资源的保障便成为管理的关键问题之一。具体地说可以从以下四个方面分析：

战略是如何决定组织的: 第一，稳定战略需要规范结构。

稳定性的战略是组织在市场条件和竞争环境很少发生重大变化的时候，所普遍采用的一种战略。这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品或服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬记录。相对应于这种战略的组织结构应具有规范性和正规化的特征，即通过职务专门化，制订非常正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行。其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可提高决策的时效性。

战略是如何决定组织的: 第二，动态战略需动态结构。

随着顾客需求、市场条件、竞争方式、社会环境等的改变，企业战略也必须随之进行相应的调整。组织在实施战略的过程中，若外部环境对经营十分有利，市场份额增加，销售额扩大，利润率提高，并且在可预见的将来境况仍能保持下去，可以采取增设相关业务部门，扩大授权等方式；反之，若遇到市场萎缩，经营环境恶化，产品滞销等情况，则要采取压编减员，合并部门，权力集中等方式。

战略是如何决定组织的: 第三，组合战略需多元结构。

战略的组合是指一个组织在经营的过程中根据自身的资源和市场条件，同时实行两种或两种以上的战略。如：一个比较有实力，经营良好的组织，为了进一步开拓发展空间和创造机遇，往往在不违背组织经营规律和总体目标要求的前提下同时采用比较典型的三种战略，即创新战略、成本最小化战略和模仿战略。通过“创新战略”来发现和创造新的市场机会和新产品，以增强竞争优势，这种情况下适宜采用以结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分散化程度高为特征的组织结构；通过“成本最小化战略”节省不必要的支出，以谋求较高的边际利润，适宜采用以控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，集权化程度高为特征的组织结构；通过“模仿战略”在一种新产品或新市场的开发潜力被别人证明以后，再进行大胆投资，以实现风险最小化和利益最大化，适宜采用以松紧适度，对例行活动控制较严，对创新活动控制较松为特征的组织结构。

战略是如何决定组织的: 第四，竞争战略需创新结构。

竞争日趋激烈的市场环境下，一个企业的成败愈来愈取决在于其战略制订与实施的成败，以至于战略已成为构成企业核心竞争力的关键要素之一。竞争战略的有效实施需要创造一些灵活、高效的组织结构，以满足在实施战略的过程中的一些特殊要求。近年来，广为流行的“虚拟组织”、“无边界组织”等，都是比较典型的样式。它们的共同特征是：打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、提倡合作和自我管理、以知识和信息取代权威、职能实现必要的交叉、沟通的网络化、强调协调联动的重要性等等。实践证明，这种创新性的组织结构愈来愈显示出良好的适应性和强大的生命力。