使用合同集成跨组织工作流

在80年代，一些学者对如何发掘跨组织系统（Interorganizational System，IOS）的潜力展开了讨论，而跨组织流程重组正是这场讨论的逻辑延伸，它的目的是从根本上对行业环境下的供应商、购买者、竞争者之间的关系进行重新定义。90年代后期随着市场环境的变化，跨组织流程对于企业的重要性与日俱增，对于跨组织流程的研究也逐渐增多，主要表现在三个方面：

• 对跨组织系统的进一步研究；
• 对跨组织流程的研究；
• 对跨组织工作流整合方式的研究；

这篇文章首先举了一个案例，提出面临的业务流程整合问题。然后介绍了如何使用合同将跨组织工作流整合起来。

使用合同集成跨组织工作流：1. 案例：一个子系统供应商和一个PC组装商的整合

图1 行业价值链整合

如图1所示，一个PC组装商的采购物流应该与众多子系统（subsystem）制造商的销售流程整合起来，以保证持续生产，按时交货。采购物流是指为生产提供所需的原材料或半成品。销售流程是指销售订单处理和交货处理。

PC组装商的订单直接决定了子系统供应商的交货时间和交货数量。它们之间的长期合同可能规定了每次订货的数量、质量和价格，子系统供应商一旦收到PC组装商的订单就根据这个合同发货。这个合同同时管理了子系统供应商的发货流程和PC组装商的采购流程。

除了实现上述的自动订购处理外，PC组装商还可以检查子系统供应商的库存情况。而子系统供应商也可以查看PC组装商所有的原材料管理记录。

同样，其他的制造商，如手机制造商也可以与子系统供应商签订这种合同。

使用合同集成跨组织工作流：2. 企业整合架构

一个虚拟企业是由两个以上有共同目标的公司之间的合作构成的。虚拟企业需要建立在一个架构之上，这个架构应该能处理越来越复杂的业务流程，以更灵活的方式来处理变革。更重要的是，一旦建立起这个架构，那就能重复使用。

图2 企业整合架构

图2所示的是一个虚拟企业的价值链整合框架，它从概念上将两个业务工作流连接起来了。工作流及其所包含的任务/对象都通过一个合同的规范正式连接起来了。

图3 组件制造商发货模型

如图3第三层所示，业务对象是指一些与不依赖于应用的概念，如产品、供应商、库存等。它是表达实际业务实体和流程的主要工具。

如图3第二层所示，业务任务是指完成某一特定业务目标的一组相互关联的活动，这些活动有可能遵循一组预定义的政策。一项业务任务与一个角色联系，这个角色由领域内的参与者执行；一个参与者可以执行多个角色。业务任务由组织的触发活动启动。这些触发活动可能来自组织内部，也可能来自组织外部。

如图3第一层所示，业务工作流根据每个流程的状态将业务任务分配给参与者，并将流程从一个参与者传递到另一个参与者。工作流负责协调和控制业务任务的整个流程逻辑。

使用合同集成跨组织工作流：3. 合同：粘合跨组织工作流的胶水

虚拟企业是一张责任义务网，业务合同规定了组成虚拟企业的公司相互之间的责任义务。这些协议具体规定了交货时间、产品质量、交货条件、产品价格、业务程序、通用的术语等。

通过这种方式，业务合同可以用来整合跨组织业务工作流，通过业务活动和对象的全面协作实现工作流的整合。

跨组织工作流应该包含这两个基本部分：一个执行工作流和一个控制工作流。

 
图4 跨组织工作流定义

执行工作流（也称为业务工作流）对一个组织内部的业务任务进行排序和同步。它们的接口将内部业务流程与控制工作流屏蔽开来。这种假设是现实的，因为合作公司不希望失去对流程的自治权。

跨组织工作流通过合同规定的义务控制消息模式进行管理。工作流控制的两个基本组成部分是：actagenic和factagenic，这两个部分将执行工作流包围在内。

Actagenic控制部分负责根据所需的服务启动一个内部工作流。然后这个内部工作流就取得控制权，分配资源、安排任务、跟踪操作。合同对象将监控工作流的内部状态，比如检查工作流是否满足最后期限。内部工作流执行完毕之后，将控制权交还合同对象。如图5所示。

图5 基于合同的工作流整合

在这篇文章中，Hans Weigand等人提出了基于合同建立虚拟企业，紧密整合工作流。这为跨组织流程重组提供了一种可行的方法。但是跨组织流程重组牵涉到两个企业之间的流程，因此其实施过程必然困难重重。目前组织内的流程重组尚且成功率不高，跨组织流程重组更是一项艰巨的任务，它应被视为一项长期的管理工作，而不应该是一个短期能够完成的项目。因此我们认为，采用“跨组织流程管理”的称谓比“跨组织流程重组”更为恰当。