企业如何把握好第一次上马ERP项目

自从党的十六大提出"信息化带动工业化"的发展目标后，广大企业以饱满的热情从事信息化建设。ERP(企业资源计划)是企业信息化建设的主导系统，中国企业对于它的认识，已经由过去的陌生发展到今天的熟悉。但很多机构和媒体都认为上ERP项目失败率很高，企业风险过大，甚至有人说"上ERP企业是找死；不上ERP企业是等死"。这样的观点确实困扰了很多人，使很多有进取心的企业在信息建设上裹足不前。因此我们有必要向大家解释一下ERP项目成败的因由，特别是当企业第一次实施ERP项目时应注意的环节。

首先我们应有一个清楚的认识，那就是ERP并不神秘，并不是高不可攀的事物，而恰恰它要解决企业遇到的最实际问题。ERP较其它管理信息系统有两个明显特征。一是信息高度集成，ERP能有效地将企业的生产管理、销售、财务、客户关系、采购、人力资源等各种管理模块集成在一起，形成一个庞大的系统。ERP将企业各种管理信息存入在统一的一个数据库内，这样就实现了企业信息的共享，从而提高了企业各级组织内部有效的协作和快速反应。

二是实时在线管理，企业总部可以通过ERP对各级分支进行网上业务审批和远程监控，下级分支也可以通过ERP查询总部各类信息，这就是实时在线管理，因此ERP能与Internet高度地接合，并且有很强的数据交换和通信能力。由此可见，ERP所具有的明显优势是无法比拟的，企业选择ERP是历史发展的必须。

不容否认，的确有许多企业实施ERP的效果不尽人意。究其根本原因，就是企业在实施前过于理想化，缺乏对信息化建设的知识和经验，往往忽视ERP实施中的关键问题。一是实施企业没有提出十分明确、周详的管理需求，缺乏与软件提供商之间的充分协商。很多企业在实施ERP的调研阶段，并没有进行充分的论证，只是简单地向软件提供商提出了一些笼统的需求，但当真正见了软件以后，原先那些没有想到和忽视或者是两方理解错了的问题就会出现了。当出现这样问题后，企业和软件提供商之间很可能会相互埋怨，要么造成工期和费用的扩大，要么致使项目无法正常进行下去。这里面的根本原因是企业管理软件是由底层源代码组成的，要改变其中一部分，其它相关联的部分也要改动，其工作量是非常巨大的，据测算如修改一套软件15%以上的源代码，软件提供商的工作量就不会小于重新开发一套。

实施ERP有点像盖大楼，工程没有开工，设计图纸可以任意改动，但是当大楼盖起来以后，再想去修改它，就会变得非常的困难。国外先进企业由于管理相对比较规范并且实施信息化比较早，企业的管理系统一般都换了3～5代，他们很清楚原先的系统有什么不足之处，所以他们在实施新系统之前一般会提出十分明确的需求。由于中国企业大都是第一次实施信息化建设，一下子要拿出十分专业和详尽的需求设计确实很难，第二个会造成企业实施ERP失败的原因，是企业轻视了下属员工对系统的抵触心理。

ERP不是一套简单的管理软件，它是企业"一把手工程"，它要实现一把手对企业管理的规范化和透明化，所以ERP真正的使用者是企业决策者和主要管理层。ERP并不是仅仅为了方便每个员工的工作而设计出来的，更重要的是为了实现企业一把手的管理目标，它对员工的工作有很强的约束力。从这个意义上讲，员工是不喜欢ERP的，因为他们不希望受到约束和控制；而且ERP的实施可以实现企业管理流程的改变，原先复杂的组织结构变得简单，原有的时空距离不复存在，这必然又涉及到很多员工的切身利益；而且有些员工天生就害怕新生事物、害怕使用计算机，所以他们会用各种理由推脱责任或把一些枝节的小问题无限地放大。

通过前面的分析论述，大家可以看出企业实施ERP是有一定难度的，但对于发展中的广大中国企业必须要过这一关，这一关闯不过去，企业的现代化管理就无法实现。为了让第一次实施ERP的企业少走弯路，我们建议企业要注意实施过程中两个关键环节，一是软件的选型，二是员工培训。

ERP绝对不是企业简单地买一套应用软件，而是企业实现现代化管理的系统工程，所以企业绝对不能用买普通产品的心理去选择ERP软件。根据我们多年从事信息化工作的经验，建议企业在进行选型时要特别关注四个问题。一是软件必须能满足和适应企业现实管理需求。这一点是整个项目能否成功实施的最关键的一环，很多企业都在这一方面吃过亏，在选型时见到的软件有很多功能模块，在样板企业里数据也能跑起来，但当软件买回来了以后，却发现了软件的很多功能与企业的现实管理差别很大，所以根本就用不起来。

不同企业之间的管理流程和对数据的要求差别很大，基本上两个完全相同的企业是不存在的，世界上绝对不会有一种"万能软件"能满足所有企业的需求。

企业在选型ERP软件时，要充分考虑各种管理流程的特点、数据的来源、统计报表不同功能模块的关系、企业员工的接受能力及与其它系统的接口等很多问题，所以企业选择的ERP必须是软件提供商为企业订制开发出来的。如果软件提供商不为企业做前期需求分析和订制开发，只是把现成的软件卖给企业，它的实施成功率几乎为零，如果是这样的服务，企业还不如买一套盗版软件。所以我们可以得出这样的结论，企业买软件提供商的不是它的软件，而是它的开发能力。二是软件是否能进行二次开发。因为企业现有的管理流程不是一成不变的，需不断完善与改进，所以ERP软件的功能也需要能进行相应的修改，而且企业在第一次做项目需求时，有些问题可能忽略掉了，所以必须要求选型的软件有强大的二次开发能力。

如果ERP软件的结构过于僵死或二次开发能力不强，它未来可能会变成一块"鸡肋"，让企业有种食之无味、弃之可惜的感觉。测试ERP软件是否具有快速二次开发能力的方法也不难，就是企业在选型时，不要仅看软件提供商如何演示，还要提出一些个性化需求，看看对方能否迅速开发出来。三是软件和实施费用应相对便宜。企业第一次实施ERP由于经验上的不足，风险不是没有，确实有许多优秀的企业是通过第二次实施ERP才获得了成功。

因此企业在第一次选型ERP软件时，不要只注意软件提供商的品牌和规模，因为价格越高，企业自身的风险就越高。我们建议企业最好还是购买那些物美价廉的产品，也就是当所选软件都能满足企业现实需求且能进行二次开发时，企业最好选择价格便宜的那家，就好像一个人刚学会开车，就要买一辆奔驰轿车，无论这个人是否真正有钱都不是明智的选择。

现在出现了平台化组构的ERP软件产品，它可以通过建模工具迅速按照客户的需求进行软件开发，这样就大量地节约软件开发周期和成本，而且二次开发工作也变得十分的简单，所以企业最好选择这样的产品。四是软件操作要简单、易学。由于许多企业过去没有信息化建设的经验，员工一下子由过去的手工工作转为计算机工作肯定有一个适应过程，如软件组构和操作过于复杂，那么一定会加大ERP培训和实施的难度。

ERP实施中的员工培训工作十分重要，需要实施双方都要做出努力。首先企业方要确定好培训员工的名单，要注意哪块要开通，哪块的人员要培训或者是谁要真正上机谁需要培训，受训人员数量不易太多，否则会影响培训质量。在培训前企业要做总体动员，告诉大家这次培训不是"玩"，是大战前的演习，而且要做到专人负责和管理，对受训人员的培训结果要进行考试并制定相关的奖罚制度。

软件提供商的实施人员要为上机人员进行为期一周左右的实施培训，手把手地教受训人员如何操作。每次培训结束后，要立即开通相关系统，实现业务的上线运行。系统开通是ERP实施过程中十分关键的一步，也是最困难的一步。这里我们建议企业要有一个心理准备，那时无论遇到什么样的难题也要坚持开通。

因为一开通员工就能真正地用上了系统，而且很快就能熟练操作，实现这一目标可以说是员工被企业家逼出来的，而不是员工必须本身有良好的素质。这里我们可以举一个实例，北京医院在实施HIS(医院的ERP系统)中，广大医生和护士的抗拒心理也很高，虽然他们的文化水平很高，但一开始谁也不接受操作培训，最后院长下了死命令，某月某日系统正式开通运行，到了那天医生不上机是不能上手术台的，护士不上机是领不出来药的，最后大家很快都会操作了。可见实现管理的信息化，企业的一把手起到举足轻重的作用，优秀的企业离不开优秀的企业家。企业是否能够实现ERP，最关键的是要靠企业家的眼光、智慧和魄力。

总之，企业第一次实施ERP虽然存在一定的风险，但并不是一件"找死"的事情，只要方法对头，上下一致是一定能闯过这一关的。最后，我们建议企业在正式实施ERP以前，最好能请有关的专家进行短期的培训和咨询，这对于项目的成功实施也是十分必要的。