企业你大胆地往前走

多少年以来，ERP和企业管理变革一直是IT行业的热点问题。中国企业到底适不适合应用ERP软件进行管理？企业应用ERP软件进行管理能否达到预期的目的和效果？成败与风险如何在企业、供应商和咨询公司之间分担？从专家学者到从业人员，一直没有达成共识。因此，企业一直处于迷茫的状态之中，何去何从？

企业你大胆地往前走：“企业你别无选择”

这是《计算机世界》第39期A版封面报道的标题。的确，改革开放，市场经济，WTO给中国企业带来无限商机的同时也带来了巨大的竞争压力，优胜劣汰、适者生存。中国企业实施ERP软件最大的尴尬是当企业在蓬勃向上的时候，没有精力安排实施ERP项目，所有的人力、物力、财力都要集中到企业的积累、凝聚、发展上；当企业在竞争中遇到挫折的时候，更没有精力安排实施ERP项目，所有的人力、物力、财力都要集中到企业的脱困、增长、振兴上；当企业在相对平稳的时候，往往感觉良好，并无多事之心，ERP项目的实施投资大、难度大，何乐而为之？同时，由ERP厂商、咨询公司、ERP现有用户和媒体评价所组成的整体环境，还没有一个明确的定位，这些因素合力的结果是企业不能正确地认识ERP，合理地选择ERP，有效地实施ERP，因此，企业很有可能在很长的一段时间内都不敢选择ERP这种现代化的管理工具苦练内功，整理好自身的竞争状态。

但是，从另外一个角度来看，企业在顺利发展的时候，因为没有ERP软件，管理跟不上，使得企业很难百尺竿头、更进一步；企业在下降滑坡的时候，因为没有ERP软件，管理不顺，很难励精图治、再创辉煌；企业在稳定持平的时候，因为没有ERP软件，管理不能提高，一旦市场环境发生了变化，很难快速响应。因此，实施ERP的确是企业管理的必由之路。

企业你大胆地往前走：“ERP的成功机率等于零”

有这样一个例子。1996年，北京的一个主要生产经营电源的民营企业，经过一年的考察论证，选择了当时较好的一家外国ERP软件；经过一年的实施应用，基本上实现了全面运行。四年以后，该公司接待了一家来访参观的ERP选型公司，并将其ERP成功选型实施的经验倾囊相授，但这家选型公司却提出了自己的看法。选型公司认为，该电源生产企业的人员素质相对一般，所选的ERP软件也是中等规模偏小，实施的时候方法死板。但这家电源生产企业的确从该ERP软件的使用中取得了相当的成绩。第一，原材料的采购得到了有效的控制，采购成本逐渐下降，实现了“以产求购”的目的；第二，销售预测和销售定单把握良好，预测接近实际销售，实现了“以销定产”的理想；第三，应收帐款得到了合理的监控，客户回款与销售收入的差异趋于明显的减小趋势；第四，客户关系得到了根本的调整和改变，由过去的“人情式”转向“双嬴”的“商务化”，客户的后续购买能力及购买倾向得到了巩固和增强，由客户的推荐产生的新客户数量比例增加。

当然，这家电源生产企业还提到了其它的一些效益，但仅仅以上四点，就是不少希望实施ERP的企业梦寐以求的事情，纠其原因，也许正是那家选型公司所总结的“较低的人员素质”能够按部就班地采用“死板的实施方法”加上选择了“中等规模的软件”才使得该电源生产企业取得成功。实施ERP，如果选择了适当的供应商产品，制定了切实的目标和路线，使用了合理的实施方法，是完全能够取得成功的。

企业你大胆地往前走：明察秋毫，准确定位

不难看出，企业应用ERP软件进行管理是可以达到预期的目的和效果的，但风险和危机无时不在。要想识别和防范，企业必须从以下几个角度入手。

首先，在ERP的选型过程中，企业必须进行自身定位。定位自身是企业的“知己”过程，它包括要搞清企业的规模是属于大中小中的哪一类？结合企业的经济状况和发展计划，估算出预计投入到ERP项目中的资金应该是多少？选择哪一类软件更能对企业有所帮助，国产软件还是外国软件？所有这些问题企业完全有能力自行解决，但也可以借助于咨询公司的服务，请咨询公司帮助企业提供客观的分析作为定位的依据。

其次，企业应当合理地给供应商进行定位，定位供应商是企业的“知彼”过程，它包括要搞清供应商提供的软件适于哪一类企业？其用户的分布状况以及在正常情况下的市场报价是多少？这些问题较为复杂，企业自己有时很难了解清楚，借助于咨询公司的服务效果较好。

再次，企业一定不要跟着感觉走，要制定一个切实的选型计划，按时按质地展开选型工作。如果企业没有一个确切的选型计划，供应商无法全面协调其内部资源，不能充分展示其优良的产品和服务，企业也会因此无谓地错失良机。同时，企业制定确切的选型计划对企业自身也是一个有效的鞭策和约束，随时提醒企业各方面相关人员有效地展开工作。现实中有不少这样的例子，由于企业没有一个确切的选型计划，工作开展到一定程度后就很难深入，导致在与不少供应商洽谈后嘎然宣布暂停选型，拖期待定，不但给供应商带来了极大的不便，置相关项目负责人于哭笑不得的境地，而且也使企业自己失去了公众形象和信誉度。

最后，企业要积极地与供应商做好信息的交流与沟通，应该共享的选型计划等信息应当适时地提供给供应商并与之达成共同的计划。企业在明确定位以后，切忌贪图不在定位范围内的销售人员低价倾销的诱惑。选择ERP软件过程中的错误定位，常常是实施失败的主要原因。在ERP的选型上，一定不要有“壹分钱掰两半花”的心理，尤其是在实施服务的投入上；更不要有“玩老虎机”的冲动，“一份耕耘，一份收获”，“一分价钱一分货”，诱人的价格一定是以沉痛的失败为代价的。除非是定位在大规模范畴内的企业，对于中小企业，这一点是很重要的。

作为供应商，定位也是至关重要的。现在，市场上常常会出现大型软件供应商的销售人员为了能签单，不惜打巨折来吸引不知情的中小企业。实际上，企业没有定位在大型规模上，其需要的功能相对比较简捷，要求实施速度快，成功率高；大型软件功能多，设计复杂，很难在中小企业中找到成功实施的环境和条件，尤其是在管理环节相比于国外同型企业较为薄弱的内资企业。从另外一个角度看，实施进展得不好，企业往往会在付款上采取消极举措，软件供应商实际上也拿不到钱。

考虑了以上几点，企业基本上可以识别和防范选型时的风险，选型后的实施过程中仍然有一定的风险存在。在实施过程中，“决策者的支持与关注”，“资金的到位”，“观念的突破”，“习惯的调整”，“积极地听取和采纳供应商的意见与建议”，注重“沟通、交流、协调、共进”等，是识别和防范实施风险的必要条件。其中，最难的是“观念的突破”和“习惯的调整”，ERP的实施必然伴随着BPR的过程，实际上就是针对这两点而言的。

但从总体上讲，选型时的风险更大，企业对ERP整体环境缺乏充分的认识，而软件供应商的销售人员绝大多数都是IT界的精英，他们会描绘出一幅幅美丽的图画同时又会抛撒出一个个诱人的许诺，企业在这种攻势下真伪难辨，保持中立的咨询公司的确是一个绝好的依托；企业一旦完成选型进入实施阶段，咨询公司亦可起到促进、监督和评判的作用。到目前为止，保持中立的咨询公司还没有发展成为有规模的产业，迄需社会各界的支持和投入。

企业你大胆地往前走：成功共享，风险同当

实施ERP的必然性、可行性和风险性要求有一个合理的“风险分担策略”，但目前市场上还没有这样理想的一个环节。最好的情况应该是这样的：

如果企业希望咨询公司提供公正的供应商分析报告，以便企业自己作出抉择，企业应当承担全部的选型风险，企业和供应商各承担一半的实施风险。如果企业希望咨询公司提供选型报告，企业与咨询公司共同作出抉择，咨询公司应当承担一半的选型风险和一小半的实施风险，另一半的选型风险由企业来承担，同时，另一大半的实施风险由企业与供应商共同承担，一家一半。如果企业直接选择供应商，选型风险由企业全部承担，企业和供应商各承担一半的实施风险。

承担风险的比例，仁者见仁，智者见智，但最为头疼的是评判标准。由于ERP从根本上讲是一个外来事物，国外ERP的实施应用没有国内的情况复杂，国外企业的管理机制也没有国内企业多种多样，ERP风险分担，的确需要企业、咨询公司和供应商共同制定。在国外，ERP软件的应用发展时间较长，国外企业的管理流程和模式与国内企业的情况有着明显的区别，风险分担的做法，无法从国外的经验得到现成的借鉴参考，因此，一方面要探索ERP风险分担的道路，另一方面要加强ERP选型过程的质量。笔者认为，要出台ERP选型风险分担的政策，在未来的两年内还不会成熟。

企业你大胆地往前走：企业你大胆地往前走

“谋定而后动”，人们的习惯是“不打无把握之仗”；“置之死地而后生”，直面风险是勇敢者的游戏；这两者永远是一个矛盾。既然ERP是必然的、可行的，企业就应该鼓足勇气，迎风险而上。

企业信息化风暴将很快席卷所有的传统企业！企业，你别无选择；企业，你大胆地往前走！