南方李锦记推行企业文化点滴

互相提意见，可以提升绩效，挖掘潜能吗？

古人说：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。”说到以人为镜，就是“互相批评，互相提意见”，这确实是一个进行自我提高的一个方式。很多企业在管理中，又祭出了这个法宝。但是效果确如何呢？

浙江某医药企业，推行了了一项绩效管理制度，就是每个经理相互之间提意见，最后领导根据意见来给经理打分。推行制度的的结果就是公司的团队氛围非常差，每次开会要不让大家都不说话，一说话就针锋相对，互相攻击。高层发现这个问题后，就停止了这项制度，但是这样的氛围已经形成，很改变。中山某连锁企业中，也采取了类似的制度，每个部门经理都有季度述职报告。

在述职报告中，经理们都会互相提意见。我们在参加经理会议的时候，发现一个很奇怪的现象，就是经历们反复会为一个小问题纠缠不休，反而忽略了很多实质性的问题。后来找一些经理访谈才知道，其实并不是这些经理们没有重点，而是大家心照不宣，互相之间不会提出一些大的问题，为了应付老总，大家都会找出一些小问题来纠缠。

由于人普遍都具有自我保护意识，一旦受到了批评，自然而然的会反弹，尤其是在有明显的利益关系中。互相批评可能会带来两个结果：1、相互之间的批评会导致激烈的人际冲突，进而影响团队协作，互相批评变成了相互之间互相攻击的武器；2、大家相互之间心照不宣，表面上一团和气，或者为了应付，说出一些不关痛痒的事情来，互相之间的批评就变成了形式主义。这两个结果违背了企业设置这项制度的初衷。那么，是不是说就没有什么办法来推行这个方法呢？

南方李锦记也在企业中推行了这项制度，而且已经坚持了几年，走访南方李锦记的员工、经理、合作者，并没有发现上述的两个问题，那么，他们是如何推行这项制度的呢？

“这个问题我们仔细思考过。要根据公司的具体情况来实施。在几年前，公司由合资企业转变成了外商独资企业时候，我曾将找一个员工谈话，员工告诉我：“我们比国营企业还国营企业。”那时，如果我们推出“互相真诚的提出意见”，肯定会出现您所说的现象。我们是逐步的推出的。要真正能够做到“相互真诚的提意见”，必须循序渐进。每三个月，公司的高层领导，包括老总、副总、总监都会开一个会。

在这个会议上不谈工作，有30％的时间用来玩。别人都羡慕我们，说我们用公款来玩，但是，这个钱花的十分值得。简单的一个玩，因为在玩的过程中，大家增进了理解，增进了友谊。另外，相互之间提意见并不是我们的目的，我们最主要的目的是通过这种方式方法，最大程度的挖掘员工的潜力，同时，也帮助每个人正确的认识自我，提升个人能力，获得更大的发展空间”南方李锦记的副总经理钟维康介绍说。

“还记得我们有一次去泡温泉，在温泉中泡了四个小时。这四个钟头中间，我们大家互相介绍自己的背景。从自己的出生开始介绍，介绍自己的人生历程，自己的坎坷。我认为这样的介绍是非常有必要的，因为以往我们只是知道同事的一些简单经历，不会超过5％，在这样的情况下一起工作，就难免会在无意间触痛同事，也不会知道同事对一些事情的反应。经过了几次背景介绍后，管理团队之间的相互理解明显的增进了，友谊也增进了。在此基础上，同事之间互相作强项弱项分析。因为在这样宽松的氛围下，大家已经敞开了心扉。当然，在进行强项弱项分析的时候，一定要注意方式。”

“同时，人力资源部门还对每个同事进行了人格特点分析，让每个同事都大概的了解别的同事是什么样的性格特点的人。人虽然各式各样，但是，有很多人都具有相同的特点。如果同事之间不了对方的性格特点，就可能破坏互相信任的氛围。比如，有些同事是冲锋型的人，这样的人想到什么就说什么，有时候无意间会刺痛别人，其实，他并不是有意去刺痛别人的。作了性格特点分析后，同事之间会互相理解。

在反复进行了好多次以后，总结出一套方式方法，我们就会在公司的范围内推广。每个部门、分支机构回总公司开会的时候，我们就会利用这样的机会，开展类似的活动，推行了2年多以来，大多数人都可以实现互相真诚的提意见了。”南方李锦记的人力资源总监介绍说。

为什么南方李锦记能够在企业内部实现“以人为镜”而很多企业确无法做到呢？那就是忽略了一个重要的前提，那就是相互之间的信任。相互之间如果没有信任的基础，那么即使是善意的提出意见，也会被当作恶毒的攻击。互相之间的信任又建立在互相之间理解的基础上，要想互相理解，就需要增进互相之间的了解。相互了解各自的性格，各自的经历，在配合上宽松的环境，就可以建立起相互信任的团队氛围。有了互信的氛围，就可以互相真诚的提出意见。

如果用“乔哈里窗（Johari Window）”来解释的话。对于一个组织中的每个人来说，他目前具有的知识层面只有公开区和隐藏区，公开区是企业或组织中，人人具备的“你知我知”并充分发挥出来的领域，而隐藏区则是“我知你不知”，自己具有的能力还没有充分发挥出来的哪部分领域，盲区是“你知我不知”的背知领域（或者说是他知领域），求知区则是我不知你不知的全新领域。李锦记所采用的讲述自己的人生经历，是解决我知你不知的部分，变成你知我知的部分；互相提强弱项，是解决我不知你知的部分，让他变成你知我知的部分，这样，公开的部分就会越来越大，公司就可以挖掘每个人的潜力，而且，也有助于个人的成长与进步。

排名制与末尾淘汰制，如何适应中国的传统文化？

很多管理工具引进中国以来，操作上都存在或多或少的问题。就像“桔生于淮南则为桔，生于淮北则为枳”一样。管理工具也存在同样的问题，因为很多管理工具是生长在不同的文化、社会环境中，如果移植到中国来，一定会有水土不服的问题产生。排名制与末位淘汰制也存在同样的问题。深圳某企业采用了末尾淘汰制后，让公司里面的经理异常难受，因为有些经理觉得手下的员工都不错，而且一推出了这项制度后，以前起大家的协作精神马上变差，个人“自扫自家门前雪，哪管他人瓦上霜。”而且，很多员工不愿意作第一名，因为作了第一名，别人就会以异样的阳光看你。看来，操作不好，排名制与末尾淘汰制会导致负面效应的产生。

南方李锦记采取了自己的精英制员工评估排序比例，即员工考核成绩分成A、B+、B、B-、C五档，各档的比例分别为20%、10%、50%、10%。排序制也是一项上级给下级提出改善意见的机会。但并没有出现想象中的激烈的团队内部的竞争与不协作的问题产生，他们到底是如何操作的呢？

“为了避免员工之间激烈的竞争，每半年评比一次，这种评比成绩并不公开，都是在上下级绩效沟通面谈时将结果告知员工。员工的奖金与自己的考核成绩挂钩，与公司经营业绩挂钩。获得A的员工，还会得到旅游等特别奖励。过去获得评价为C的员工，将要被劝退淘汰，但近两年，公司改变了做法。公司认为，站在员工的立场上，他们应该有改进和选择发挥自己能力的权力。

因此考评为C的员工也发当级的奖金。对于态度认真的这类员工，公司为会说：“成绩低并不代表一切，你是名校的学生，你的能力比很多学校的第一名都强；你有上升空间，公司会为你安排培训，你也可以提出你提升绩效的方案。”之后，上下级会当面填写一份“改善意见通知书”。这种操作方法使一些考评成绩为C的员工发奋努力。”钟总介绍说。

当然，从激励的角度来讲，排序制的结果如果不公布，那么排序的激励作用又削弱了，但是，在中国传统的“木秀于林，风必摧之”如果排序破坏了团队的氛围，排序制带来的负面效应可能超过的其带来的正面效应，在这样的情况下，一般的有二个解决方案，一是加大对成绩好的员工的奖励，这样，就会弥补“出头的椽子先烂”的负面损失。二是不公开宣布考核的成绩，单独的找每个员工沟通。南方李锦记的做法不失为一个好的解决方式，加大了对A类员工的奖励与激励，并且顾及成绩不好的员工的面子与心里感受。

另外，末尾淘汰制要根据企业的发展阶段选择性的使用，南方李锦记最初使用了这一方法，随着企业的发展，逐渐的取消了淘汰C类员工的做法，取而代之的是将改权利交给每个经理，经理可以根据每个员工的具体表现，决定是劝退还是继续留用。同时，还为不断进步的员工设置了进步奖。这样，他们就做到了扬长避短，比较好的把管理工具与本土文化相结合。

南方李锦记推行企业文化点滴: 以人为本是到底是以谁为本？

南方李锦记的企业文化的文件中，曾经不只一次的提到以人为本，我们知道，谈以人为本的企业非常多，但这个“人 ”到底是谁？可以作这样几个理解，“人”可以是公司的老板，可以是顾客，可以是员工，以人为本到底是以那个“人”为本呢？很多公司虽然天天叫以人为本，可是真正落实到具体的事情上，就变成了以“老板”为本，以“利益”为本。深圳某地产公司，公司天天宣传以人为本，而公司的员工确不这么看，就拿上班来说，公司规定，员工不能迟到，迟到了就要扣工资，而且月累计迟到3次以上，就要算旷工1日，旷工1日就要扣一周的工资。

公司制定这项管理制度的时候，就没有考虑到很多员工需要经常加班到深夜，而且老板总是喜欢晚上开会，有时会开会到深夜，第二天老板可以12点上班，而员工确要按时上班。“以人为本”说起来容易，作起来难。一不小心，就变了味道。

“很多企业都在谈论以人为本。但实际上并没有以人为本。南方李锦记所处于直销行业，直销售行业的特点就是要依靠人来进行传播，如果我们没有真正做到以人为本，那么，我们是不可能在这个行业内长久的生存和发展下去。如果一定要将“人”排序的话，第一是顾客，第二是员工，第三才是老板。以人为本不只是一句口号，而要渗透到公司的点点滴滴中。企业文化不光是要讲出来，而且要落实下去。如果光是讲出来，大家都认为是唱高调，没有人会认可，关键是落实下去。公司的每作一件事情，都要讲究落实平台，就是考虑如何将事情落实下去。

每项新政策、新制度出台前后，公司都会认真审视一下新制度是否是做到了“以人为本”，每过一段时间，对旧有的制度进行一次盘点，看看是否做到“以人为本”。在年初，我们审视公司的福利制度的时候，就有员工提出了我们的医疗保险虽然可以保障员工个人的医疗，但是对员工的家属没有足够的重视。公司管理层也认识到这是一个问题，后来决定由公司出面，帮助员工家属团购医疗保险，这样，员工的家 属就可以以比较低的价格买到医疗保险。”钟总说。

“就拿招聘员工来说，我们安排面试时间，都会反复的征求应聘者的时间安排，我们会尽量的安排应聘者合适的时间进行面试，如果在白天工作时间不方便，甚至可以安排到晚上，周六或周日，有时候为了照顾应聘者的时间安排，我们可以在应聘者指定的地点，上门进行面试。这和很多企业的做法是有区别的。您一进门的时候看到，我们公司的前台有六个人，是否感觉比较奇怪？其实，前台的6个人当中，好几个是总机。很多公司为了节省人力，都采用自动转接系统。自动转接会存在一个问题，就是一旦电话转接错误，要么没人接听，要么在再次转接的过程中将电话转丢了。

我们的电话有80％以上是业务人员打回公司的，如果经常遇到电话转丢的问题，一、可能回耽误事情；二业务人员可能会认为公司不重视他们。所以，为了解决这个问题，公司的电话就是通过人工转接的。虽然公司的成本提高了，但员工的满意度提高了。另外，由于我们公司的业务量激增，导致电话线不够用，就申请了新的总机号码。新号码申请后，就出现了一个问题，新号码是给业务员或者顾客用，还是留给公司机关的管理人员使用，公司高层毫不忧郁的决定新号码给管理人员使用，避免让业务人员重新记公司的新总机号码。”人力资源部的曹经理介绍说。

《尚书》中曰：“民可近，不可下；民为邦本，本固邦宁。”说的就是人民是国家的根本。随着企业对人的重视程度的提高，以“人”为本早就不是一个新鲜的概念了。但是现实中，以人为本口号化的倾向日益显著，说起来容易作起来难。要能够真正做到以人为本，需要落实几个方面进行落实：第一，思想观念上的落实；第二、从制度上落实。从思想观念上的落实，就是要上上下下都要对以人为本有深刻的了解与认知。其中尤其是领导的作用，领导在这里如果起不到好的带头作用，那么，在宣传以人为本也只是一句空谈。

另外，还需要从制度层面落实，只有制度层面落实了，才能 让人真切的感受到以人为本不是一句口号。李锦记有一个落实平台，所谓落实平台，包含了三个部分，落实平台分为三个组成部分，分别是领导、系统、媒体。所谓领导，就是领导在这件事情中的角色，要作哪些工作，所谓系统，就是系统就是一套方法，媒体，就是通过什么媒介进行宣传。通过落实平台，将“以人为本”落实到工作的点滴当中。

南方李锦记推行企业文化点滴: 麻辣火锅如何越熬越浓？

任何高速成长的企业，每年都会有大量的新员工加入，伴随着新员工的加入，会带来新的做事风格，公司顾有的文化会收到一定程度的冲击。东莞某连锁机构进入快速成长期后，人员迅速膨胀，公司赖以生存的法宝就是良好的顾客服务，由于新员工的大批涌入，相关的管理又没有及时跟上，随着企业规模的扩大，效益确越来越差，服务品质也与以往不可同日而语。

后来，不的不收缩战线，关闭了很多门店。这样的例子非常多，企业在快速发展时期，只顾及如何迅速的增长，结果好的文化，好的传统遭到了稀释，最后公司虽然成长了，好的传统与文化确丢了，当公司发现出了问题，又回过头来补课，发展也停滞了。南方李锦记成长的速度非常快，几乎每年都是100％以上的增长速度，也同样会面对这样的问题。

“我们公司的经营理念中有一条是永续经营，要做到永续经营，我们需要保持我们良好的文化传统。对这个问题有一个形象的比喻，叫“麻辣火锅”。我们知道，吃麻辣火锅的时候，随着不断的向火锅中添加汤，火锅的味道可能有两种变化。一种是越来越浓，一种是越来越淡。越来越淡是因为我们不断的向火锅中添加没有味道的白开水，越来越浓是不断的向火锅中添加加了作料的汤。为了保证我们公司固有的企业文化不断的深化，不断的提升，不会被稀释，不要越来越淡。我们非常注意我们新添加的汤是白开水，还是加了作料的汤。在人力资源部门招聘的时候，我们就非常注意应聘者是否能够适应我们公司的文化，我们有一整套测评方法，来测量新员工。虽然说测评不能100％的解决问题，但是我们还是可以帮助我们识别新员工。新员工入职后，公司有系统的入职培训，将公司的文化传导给员工。同时，公司也非常重视新员工的试用期考核，从这三个方面出发，保障我们的麻辣火锅不会被稀释，做到越熬越浓。”钟总给我们介绍说。

当企业面临快速扩张的市场机会时，当然要抓住机会，但往往会忽略新进人员对文化的稀释作用。如果只是忙着扩大规模，忽略了稀释作用，这是一种短视的行为，从长远看，不符合企业的长远利益。因此，就要象李锦记一样，把好入门关，把好培训关，把好考核关。这样才能保障添加的火锅汤里面已经有了作料。