如何高效培养接班人

美国著名人力资源机构董事长 白翰姆博士认为，现在企业应该用一个截然不同的新方法，例如DDI开发的继任管理体系“人才加速储备库（Acceleration Pool）”，来培养自己的高管人才。“人才加速储备库”体系的要点包括：

针对某一级别的人才，而非特定岗位。与传统的接替规划机制不同，储备库要做到的不是为每一个高管职位指定一两个精选的候选人，而是从总体上为高管职位培养一群高潜质人才。储备库的规模可以是全体员工人数的1%~2%。有了储备库的支持，企业的人才深度将得到很大提升。除了最高职位之外，资深高管们就不需要再担心由谁来接任的问题了，他们可以把更多的时间和精力放在培养明天的领导人上。“人才加速储备库”中的成员能够加速进步，它通过富有挑战性的工作和特派任务，为员工提供最好的学习机会和曝光度。储备库成员有指定的导师，他们接受更多的培训，同时也会得到及时的反馈和指导。

设立高管资源委员会。委员会负责储备库的运作，以及各个目标层级职位的任命。其成员包括首席执行官和（或）首席运营官，以及各个职能部门、战略业务单元的领导。最高主管必须为体系设立可衡量的目标并通过定期汇报监督其有效性，通过担任储备库成员的导师尽可能与储备库成员一对一见面，在所有晋升决策方面首先考虑储备库成员的发展需求，这样可以全面支持储备库体系的运作。

系统化地发掘高潜质人才。如果选拔过程做不到准确、有效、公平，体系的失败就在所难免。选拔的标准不仅要涉及员工的现有能力，还要考虑到他们的发展潜力和个人意愿。企业还应该随着业务的发展对选拔标准做动态调整，并且对标准和含义做充分的沟通，让每个评估者都清楚地了解所有指标的定义。另外，选拔人才时应重点关注难以培养的能力，因为这些能力不太可能通过后续的培养措施得到提升。

定义个人成功的要素。“如果你不知道自己在找什么，那你永远都不会知道什么时候能找到”。如果企业不知道自己未来想要什么样的高管人才，它就不可能为未来的高管职位有效地培养人才，也不可能准确地评估企业里的高潜质人才是否做好了准备。DDI认为，可以从工作历练（做了什么）、能力（能做什么）、机构知识（知道什么），以及个性特征（我是谁）等4个维度来定义个人成功的要素。对这些高管特质的恰当描述应当来自于一个严格的流程：从高管个人访谈和有最高管理层参加的小组会议开始，讨论高管们对企业愿景、当前的挑战和机遇、企业必须做出的变革、以及领导人需要具备哪些素质来迎接挑战的认识，然后再加以总结、评估、排序和修订，直至生成最后的高管特质清单。

利用专业评鉴中心诊断发展需要。在为每个储备库成员拟订适当的培养计划之前，必须对他们进行综合评估，以确定其各自特定的待开发领域。高管评估的工具包括情境模拟，360°调查和访谈、性格测试、认知能力测试、行为面试和临床心理专家访谈等。评估数据可以帮助企业把重点放在合适的人员身上，明确他们的发展目标和优先发展事项，并确保他们被安排在能够扬长避短的岗位上。

将培养型任务与职责结合起来。“在任务中成长”应当成为培养未来领导人的主要方式。在储备库成员的任务安排上应当兼顾个人培养的需求和企业业务发展的需要，尽可能地在一项任务中实现多项培养目标。这样的任务机会可能包括横向调动、工作组任务、海外任务、拓展当前业务、设立新岗位、临时任务、工作交换等等。企业在安排任务时需要有创造力，同时务必小心谨慎，因为这样的工作机会是非常稀缺的资源。

督促主管参与培养计划和培训工作。储备库成员的直接主管应当向他们就如何取得工作成功和达成培养目标提供建议，并在必要时提供切实的支持。其中，人际技能方面的辅导尤为重要（例如，如何对待合作团队的破坏者或者不愿尽职的人）。但是实际上，完美的上司往往很少见，他们经常不知道自己需要做什么，或者不具备必要的技巧或信心，企业需要对其进行培训，帮助他们在培养储备库成员方面履行自己的重要职责。

利用培训和高管教练帮助储备库成员在任务中取得成功。储备库成员通常使用的三种培训方式是转型培训、指导性培训和特别培训。让人才加速成长的最好的办法是把培训和培养型任务结合起来。如果实施正确，两者会产生相得益彰的效果，因为完成任务的过程让他们有机会直接运用培训得来的知识。例如，领导一个任务工作组使一个没有任何职权的人有机会实践团队领导技能。

如果储备库成员或高管资源委员会觉得需要加速培养进程，就可以采用高管教练的方式。高管教练是储备库成员发展和业绩的助推器，高管们的商业经验、人才诊断上的洞察力以及悉心指导给储备库成员们提供了实实在在的价值。这里，“增值”和“默契”是辅导关系成功的关键。

来源：IT经理世界
作者：岳占仁