——中国经济研究中心副主任、博士生导师魏杰教授访谈
“两种思维”
赢周刊：企业制度选择问题是您一直比较关注的问题，在您看来，特别是对于中小企业来说，制度选择是很重要，或许这也是中小企业培养核心竞争力的基础？
魏杰：是这样的。因为企业靠各种制度把不同要素整合在一起，企业制度选择失误，这种企业必然没有竞争力问题，最终意义上讲，制度的选择或者制度安排直接决定企业竞争力的问题，一个比较合适的企业制度安排，能够保证企业具有很强的竞争力。
根据我们研究的结果，一般来讲，制度安排有两个思维方向：第一个思维方向就是企业制度安排完整性问题。因为这种制度安排讲一个综合，不是单方面制度安排突破，而是综合力量的综合，所以往往会思考企业制度安排上所谓的系统问题，从这个思维上看，国际上谈企业制度安排时候往往涉及到六个问题：第一个就是企业产权制度，要考虑企业产权制度安排问题，包括所谓产权清晰、产权组合方式和产权的结构等。第二个内容就是所谓的企业治理结构，企业治理结构实际主要回答企业内部最主要的利益主体是什么，这是利益主体之间关系怎么界定，我们国家有时叫企业法人治理结构，这些利益主体之间的关系怎么来整合，就是企业治理结构要回答的问题。企业安排第三个内容就是所谓企业管理制度，企业管理制度主要探讨管理方法、管理手段和管理体制的选择问题。企业制度安排的第四个内容，就是企业组织结构，主要是说明企业内部到底设立什么样的机构，就是机构之间关系怎么组合，所谓组织结构要回答的问题。
国外这种企业往往谈到组织结构时，一般强调三条主线，第一条主线就是企业中有各种资源，要管理这些资源，按照资源的管理要设计有关的机构，比如说有人当然有人力资源部，有资金当然有财务部等等。第二条主线就是使用资源机构，我们讲的经营机构，有一些业务活动需要经营，经营机构主要是使用资源，那么比如说市场有市场部，生产有生产部等等。第三条线索无论管理机构还是使用资源机构都需要监督，监督机构怎么设计，因为往往把所谓资源管理和使用资源的机构以及监督机构统统分开，这样保证企业所谓制度稳定性，往往要设立一系列机构，这些机构之间关系怎么整合，这是所谓企业组织结构要涉及到的内容。
第二个思维方向就是在制度安排上的最主要原则，要调动各种要素的积极性，而不是按照别的思维方式安排，要学会怎么调动要素的积极性问题。国外的公司非常强调一种重要因素的积极性问题，就是现在我们所讲的人力资本问题，要非常重视对人力资本这种要素的积极性调动，因此整个制度安排中都会体现这种倾向，但是对人力资本的重视程度，我们现在很明显的远远落后。
中小企业有无契约制度？
赢周刊：所谓企业契约制度，指出企业是契约结合体，这是企业最根本的制度之一，但是我们也发现，原来使用的概念几乎没有就是规章制度，企业是另外的概念叫企业规则，这有本质差异，这是企业制定必须执行。所谓契约就是双方的共同认可，所以叫企业规则，而不叫规章制度，这与企业契约制度的推动有很大关系。对此您是怎样看呢？
魏杰：所以我们国家老总有时总是开除人啊，这个人拿刀子要杀老总，这个道理很简单，这不是契约制度的体现。在国外很少看到这样的情况，他的企业制度非常完整。企业制度里面的一个关键因素就是企业人格化制度。所谓企业人格化制度就是抛开物的因素，企业就是人，这些人的关系怎么组合，这就是企业人格化制度要回答的问题，最近我看到报纸经常登的消息，把企业办成学习组织，为什么办成学习组织，报纸总是说学习很重要，但是把企业办成学习组织，这个与学习的重要性没有任何关系，而人格化制度涉及到这个问题，人格化也有一个重要内容，就是协调人和企业关系，要反对两种倾向，一种倾向就是企业离不开某些人，这时候这些人就会利用自己的地位危害企业利益；第二种就是人离不开，当人离不开企业，企业就会利用自己的地位危害人的利益。所以我们要强调人离不开企业和企业离不开人的有效组合，有一个重要措施就是把企业办成学习型组织，告诉员工企业不仅仅是发挥才干的地方，同时也是提升才干的地方。
这跟国外ＣＥＯ跟我们讨论时提问题一样，他到中国考察发现中国企业制度安排上残缺不全，所以开玩笑讲你们企业基本都是缺胳膊少腿，如果我们不入世的话，那么我们的企业竞争就相当于召开残疾人运动会，我们这样是无法应对国际竞争的。我想他这个提醒是对的，我们企业要真正思考制度安排体系问题，因为核心竞争力是活力，不是某个方面的单向，我们很大问题就是残缺不全的问题。
人力资源？人力资本？
赢周刊：我们也知道，人力资源和人力资本不是一个概念，企业中任何一个人都可以看作人力资源，而人力资本仅仅两种人，一种是技术创新者，另外一种是职业经理人，这两种人已经作为一种资本登上历史舞台，人力资本也不是抽象讲，而是制度概念。您也说过，有时把职业经理人和技术创新人看做人力资本。这具体是怎么理解呢？
魏杰：在企业制度安排上，很重视两种机制的设计，一个是人力资本的激励机制，一个是人力资本的约束机制，这种所谓的安排，非常具有创新性。比如说，对人力资本的激励机制，现在国际上讨论往往是两个方面解决人力资本所谓的激励问题：第一个就是经济利益激励问题，但要注意的是，对人力资本经济利益激励根本不是改革和完善工资制度，这个误区我们一定要走出来，对人力资本的经济利益激励不是改革和完善工资制度，薪酬制度和工资制度不是一回事。
一般来讲薪酬制度设计到五个方面内容：第一个就是所谓的岗位工资，岗位工资的产生和管理制度有关系，所以岗位工资不是指工资，工资是指一个人值多少钱，这是两个概念。
第二个组成部分就是年终奖，就是年初决定每个岗位工资和利益的时候，有人超额完成责任，企业必须要做到责权利对称，给予相应的利益补偿，通过补偿的方式实现责权利对称，这是非常规范的。
第三个组成部分是期股也就是期权的激励，我们最近研究国外企业发现，差不多有３８％产权不掌握在出资人手里，而掌握在人力资本手里，但在我国，还没有起码的法律保障，很多法律是要修改的。而且我觉得我们工商登记都要修改，我们现在还有验资，有人根本不出资，但是拥有产权，我们工商登记现在还是传统工业经济登记，，包括我们的税收制度，对于期股期权这块也没有体现，我们的很多制度都是需要修改的。现在要搞两个改革，一个是员工持股改革，这就是裁员；第二人力资本持股，这样完成之后才能使外资利益满足政府利益满足，然而值得注意的是，员工持股和人力资本持股不是一回事。
第四个组成部分就是职务消费，不是自然的引发的消费，我们国家现在把职务消费放在会计制度里面，就是实报实销，你请客户吃饭拿发票报销，你出去办事打的拿的票报销，这是不利于监督的，因此近十几年来职务消费已经从会计制度转向所谓的薪酬制度。
第五个组成部分就是所谓福利补贴，就是全世界的福利制度都是大锅饭，不讲差别，但是人力资本就差别，但是怎么解决这个问题，给人力资本多上一个保险，等于多给一部分钱。
我想我们制度安排上很大问题就是要思考这个问题，关键调动每种要素积极性，因此我们谈核心竞争力，这里有两个思路，一个完整性一个创新性问题，这两个如果能做到企业应该会拥有核心竞争力，否则很难谈核心竞争力问题。
中小企业战略选择的现实意义
赢周刊：曾经有人认为，企业的战略选择问题，一般不是中小企业所能考虑到的问题。而现实的情况是，战略选择失误往往会导致全盘失误。您也曾强调到中小企业必须重视战略选择问题，究竟该怎样讲呢？
魏杰：对于中小企业的战略选择问题，一般关注于五个方面。第一个就是产业战略，产业战略很重要，我们现在还是主要靠拍脑袋，比较缺乏产业分析师。我们如今的产业战略会导致很多麻烦问题，这在入世之后会逐渐凸现出来。
第二就是市场战略，就是如何利用市场机制，来争夺自己的市场份额，最高层次是企业品牌。所以市场机制极其重要，要充分的掌握市场机制来争夺自己市场份额。
第三个内容，就是要素战略，要素主要三大要素：人、技术和资金，要素包括人力资源战略，技术发展战略和所谓的资金流通战略。
第四个内容是资本经营战略，但是要注意的是资本经营不仅仅是上市方式的资本经营，有各种各样的形式，上市仅仅是一种，我们有一些上市公司没有注意这个问题，现在遇到很大困境，对上市前资本经营重视不够，我看一些母公司比较麻烦，原来最干净的资产剥离下去了，他想用这些资金，就是一个小银行，母公司用不完了，现在不行了，我们国家最近跟国际接轨连企业定义都变了，什么叫企业不是强调出资人问题，是强调企业是完整的独立法人。中小企业更要考虑这些问题，有时要靠自己卖自己吃别人长大，仅仅卖产品是长不大的，但是怎么卖就是资本经营问题，最近我去广东看一家创办了两年的小企业，绝对是有非常大前景的。香港有公司提出来想拥有５０％的股份，我们提醒该小企业说拥有这个股份可以，关键怎么进来。我建议千万不要通过控股进来，创业风险是共享利益的问题，所以他进来可以，你把这个企业搞成２０００万股，这是我们的钱，然后咱们一起干，我们没有风险咱们一起干，但是扩股给的钱不能分，所以创业者风险永远存在，人家跟你分享收益，这都是资本经营内容，下一年搞增值扩股这都是资本经营问题，尤其中小企业更要考虑自己卖自己问题，更要靠自己卖自己怎么扩张问题，你要解决各种资源瓶颈的问题。
企业文化也是核心竞争力？
赢周刊：您也谈到过，企业文化的塑造问题，也是提升中小企业核心竞争力的重要因素之一。但在我们国家，对企业的文化解释是有问题的，有人把企业文化理解为搞文化活动就是唱唱歌，搞搞活动。有人说自己的企业文化良好，结果一看全是照片，企业不过是在搞活动。另外就是把企业文化理解为企业形象设计，一上来就做ＣＩ设计。其实从严格意义上讲，ＣＩ设计不是企业文化，当然产品文化也不属于企业文化。想听听您详尽的阐述。
魏杰：企业文化是什么，企业文化是人的价值理念，是思想范畴的内容，所以是很重要的。在国际上企业很重视企业文化的，我们基本不重视，所以我们好多问题解决不了，为什么呢？人的理念上不认同，比如说中国企业大锅饭严重，不是严重一点点，谁都解决不了问题，企业内部差距十倍八倍还可以，超过二十倍就要闹事，你到国际上看看，美国接近５００倍，亚洲接近３５０倍，我们为什么没有差距，道理很简单，我们没有相应企业文化，理念上认可不了。
研究国际上企业文化发现，他有一条等级差别理念，就是告诉所有员工，企业内部不是大家都一样的，有很大差别的，我们研究发现他的等级差别论证非常有意义，有三个层次，第一就是强调能力差别决定人们在企业中的分工差别。我们国家老强调人没有能力大小之分，只有分工不同，从来没有正式解释过企业内部分工差别是由能力差别决定的，而不是别的原因。
第二个层次论证，强调分工的差别导致生活方式差别，有人拿薪酬制度，有的拿工资制度，这是两种收入方式，差别是因为分工差别决定的。
国际上把企业文化分成三大类：第一就是管理型企业文化，就是在管理活动中员工应该有样价值理念；第二经营企业理念；第三体制型企业文化。
人们价值理念上能和企业制度的创新对接，整个企业才能有所谓的竞争活力，我们现在很难谈这个问题。国外企业文化的功能讲得难听一点，就是把狼变成狗，不管制度是不是存在都会这样干，所以企业文化往往是企业制度在人的理念上的反映，因此很重视企业文化的原因就在于此，企业文化不是可有可无的，一个在较长时期拥有核心竞争力的企业，没有很好的企业文化是不可能维持下去的。
我想这恐怕是摆在所有企业面前一个严重的问题，所以中小企业千万不要忽视这个问题，恰恰小企业就靠这种，中小企业往往没有别的资源，就是要靠资源凝聚要素，否则是很难发展的。