人性为什么会变成问题

要解决管理中的人性问题，我们首先必须搞清楚一个问题，人性本来是中性的，不好也不坏，到了管理中为什么会变成问题？

为了探讨这个问题，我们还是拿前面讲到一个案例来做分析——擦桌子。

当我们叫一个员工：“小李，来，把这个桌子擦6遍。”

“好的，*总。”

人性为什么会变成问题: 一遍，两遍，三遍……

到第四遍的时候，“已经擦干净了，*总。”

“几遍了？”

“三遍。已经很干净了。”

“哦，还差三遍，继续。”

这个时候，小李的动作会明显的慢下来。心里就会想了，“老板昨天是不是和老婆吵架了？”

接下来，小李当然不会表现出自己的不乐意，也不会表现出心里对老板的不满和猜测。于是，手中的活就快了，四、五、六遍，非常随意，非常轻松的就把剩下的三遍擦完，但效果可想而知。

如果一开始叫小李的时候，我们是这么跟他说的：“小李，麻烦你把这个桌子擦一下，晚上我们搞个庆功会，要用这个桌子来包饺子，辛苦啦，到时候你可得多吃点，多喝点呀。”

“好的，老板，呵呵。”

虽然老板并没有向小李强调擦干净，而且要擦六遍，但小李可能会主动的一遍一遍的非常认真的擦6遍，甚至10遍。

当我们命令员工把桌子擦六遍的时候，员工会敷衍我们，可是当我们讲清楚目的，以商量和鼓励的语气把同样的任务安排给同样的员工的时候，不用我们督促，员工也能主动的完成好。

这里很显然反应了一个人性的问题。

那么，这里，人性怎么就会变成问题？同样，人性又是怎么从问题变成不是问题的呢？

首先，人性之所以会变成问题，这个问题主要体现在员工的行为上。当由人性影响甚至决定的员工的行为与管理产生冲突的时候，人性才会成为问题。

在上面的这个例子中，员工的行为主要受到自身的意识影响，而人性属于意识层面。当员工接受一件他并不认可的任务时，心里很容易产生抵触情绪，激起人性的反抗，从而所产生的行为就会与管理者的要求发生不同程度的偏差，甚至完全相反。这就是人性变成管理问题的过程。

反过来，当员工接受一件他很认可的任务时，人性反而会激起他的动力，产生主动性和积极性，从而产生正向的行为，这时，问题就得以解决。

当我们面对人性问题的时候，很多管理者提出一个观点：员工的意识决定行为，所以，我们再也不能简单的从行为上去管理员工，而是要想办法管理好员工的意识，从而借助意识间接的去管理员工的行为。

这个道理一旦说出来，大多数管理者都频频点头，但实际上都很难真正做到。原因是什么？

通过意识管理行为，员工的意识也确实能够支配行为，但是，要想管理好员工的某类行为，我们需要员工的意识达到什么高度？因为，要能够支配正确的行为，对意识是有要求的。

再比如迟到，不能迟到在每个员工脑子里都会存在不同程度的意识，但并不是每个员工的意识都能够支配出正确的行为的，并不是每个员工都能够在行为上真正做到不迟到的。

这里，我们提出一个概念：意识门槛，指的就是为了达到能够支配正确行为，需要员工意识所达到的最低的程度。也就是说，当我们在管理中，通过某种或某些种手段，使得员工意识上达到或超过某个意识门槛，那么，这个员工的意识就能够支配出对应的正向行为。

这样，对应行为上不能迟到，有个意识门槛，而且不同的员工这个意识门槛很可能还不一样；而对应行为上不能早退，又有个意识门槛，而且不同的员工这个意识门槛很可能也不一样。

而人性变成问题从这个角度就很容易理解了。当我们的管理为了让员工达到行为上的某种要求，就需要让员工在意识上突破对应的意识门槛。但问题是，如果这个意识门槛超出了一定的度，就会让员工感觉“痛苦”，于是就很容易激起人性的反抗。在现实中，如果意识门槛过高，员工的意识还没有达到这个高度，这时所产生的行为就会出现问题，于是就产生了人性问题。

那么，面对人性问题，面对这个意识门槛，我们该怎么办？

从逻辑上讲，我们有两种选择：

• 加强管理，突破意识门槛；
• 想办法降低意识门槛。

目前，更多的管理者采用的是第一种方式。加强内部管理，进行各种考核等等。但现实的情况是，这些方法确实能产生效果，但效果时效性很强。同时，第一种方式针对个体或者部分员工能够在一定程度上产生效果，但面对组织整体，却无从下手，并不能让组织整体都能够突破意识门槛。

管理思想很难“落地”的客观原因就在这里：面对人性问题，我们更多的是采用突破意识门槛的方式去解决问题，其难度非常的大。因为每个个体的意识门槛都是不一样的，而且，突破意识门槛的难度也是不一样的，所以，通过突破意识门槛的方式，现实中只能面向部分员工，却无法真正面向整体，无法真正让所有人都能够突破意识门槛。而管理思想“落地”所面临的一定是组织整体，不能“落地”也恰恰表现在少数或者部分成员身上。

那么，我们能不能采用第二种方式呢？

如果采用第二种方式，我们通过某种手段能够降低意识门槛，那么，我们又应该降到什么程度呢？

作为个体，每个人都有自己的意识，而且，我们的意识会支配我们的行为。

我们的意识大体可以分成潜意识和显意识两种。对应的我们的行为也可以分成两种类型，自发行为和自觉行为。

其中，由潜意识所支配而产生的行为就是自发行为。这种行为过程中，我们的意识感知比较弱，也就是我们平常说的，我们在“无意识”或“下意识”的条件下做出的行为反应。

而由显意识支配所产生的行为就是自觉行为。这种行为在一定程度上需要我们克服意识或人性上的一些反抗。比如，早上不能迟到，我们记下了这条制度，于是不断的自我要求自己，让我们在行为上真的不迟到。这就是一种自觉行为。

在管理实践中，自发行为是不会让人产生人性的反抗的，只有自觉行为才有可能产生人性的反抗，才有可能产生人性问题。

那么，从这个角度上讲，要想真正实现管理思想在组织整体上的“落地”，要想组织整体避免人性产生问题，我们必须将意识门槛降低到潜意识以内。因为，只要意识门槛超出潜意识，达到显意识，就一定会在某种程度上引起人性的反抗，就很可能产生人性问题。

换句通俗的话说就是，要想真正实现管理思想“落地”，要想真正避免人性成为问题，我们就必须通过某种手段，使得组织所有成员都能够在“无意识”的条件下产生正向行为。

也就是说，只有真正实现了组织成员的自发行为能够完成组织管理所需的所有行为，才能真正保证管理思想真正“落地”。

这看上去是个非常理想的状态，现实中没有哪个组织能够真正做到，但作为我们实现中的管理者而言，管理思想“落地”又何尝不是一个理想状态呢？我们所要的只是一个“落地”的程度而已，“落地”也只是我们现实中的一个目标，一个方向而已。于是，在现实中，我们如何才能更倾向于这个目标呢？

把意识门槛尽量降低到潜意识以内，这恰恰正是管理思想“落地”的核心要求之一。

但管理思想“落地”的要求并不只是这一个，面对中国管理中我们自己的人性问题，我们又该怎么办？要从什么角度去认识和解决呢？又有哪些其他的核心要求呢？