全球运营需6大能力

中国、印度、东欧和巴西等新兴市场正迅速得到北美、欧盟和日本等成熟经济区企业的重视。目前，成熟经济区企业急需提高全球综合运营战略和能力，以应对进入这些新兴市场面临的新竞争。然而，埃森哲最新的一份调研报告显示，目前真正具备全球综合运营战略实施条件的企业还凤毛麟角，构建成功的全球运营还需６大能力。

 埃森哲的这份调研是为了更好地了解企业主管对全球运营的观点而设置的。整个调研通过了305次在线采访，约88%的受访主管来自年收入达到或超过10亿美元的公司，43%来自销售额逾100亿美元的公司。中国是美国受访者渴望进入的首选新兴市场，而东欧则是欧洲主管的首选市场。

全球运营需6大能力: 重新认识全球运营战略

埃森哲对全球运营的定义是采购、制造、分销及对产品与服务的全球支持。参与调研的305名主管大都认为，新兴市场对于所在企业的成功经营起着至关重要的作用。他们推测所在企业从新兴市场获得的收入占总收入的百分比有望在未来3年内由35%增至42%；同时，所在企业从新兴市场采购的原料、半成品和成品数量都将达到历史最高记录。

即便如此，全球运营仍然不是所有人的福音。几乎百分之九十的调研参与者表示，他们所在企业去年已经感受到了设计不佳或执行不力的全球运营对企业带来的影响。近一半的受访主管称，所在企业没能在重要市场增加份额、没能满足新产品上市时间目标、没能利用新兴市场降低成本的主要原因，就是全球运营战略设计不佳或执行不力。

93%的受访者表示全球运营是其企业战略的核心组成部分。而且，近97%的受访企业正在尝试升级全球运营。但令人惊奇的是，只有50%的主管认为自己成功实施了全球运营所要求的重要能力。他们表示，尽管所在企业通过采购和销售向新兴市场扩张已历经多年，但分散在各个市场的组织与流程能力仍是各自为战。可以说，这样的全球运营距离其本意还很远。

全球运营需6大能力: 分别运营是最大问题

企业都在努力升级全球运营，但是为什么收效甚微？埃森哲的研究表明：对大部分企业来说，建立起的全球据点只意味着通过这些部门在各个地区单独拓展业务，而不是采用全球化的方式综合拓展。这几乎与全球运营的本质意义背道而驰。

例如，一个企业董事会决定在中国制造产品，然后，董事会将这个任务交给负责制造的副总裁。一两年后，该公司在广东建立并运营起一座工厂。但是这个建成的工厂却没有完整的端对端供应链能力，以致于其交货时间增加了４周。这很大程度地影响到整个企业的产品销售方式、订单接收、销售计划、库存规模以及国内外物流管理。

由此可见，将全球范围内的产品、市场增长以及运营战略全部融合在一起是在新兴市场和原有市场取得成功的先决条件，因为只有这样才能确保运营模式符合两种市场的需求。

试图进入新市场的企业，如果没有重新设计特定产品组合，也没有重新考虑渠道问题、制造或购买战略及后台能力，那么它将面临重重困难。相应地，由于新兴市场的竞争，被迫在全球协调成本目标，这些企业需要有“自上而下”的全新采购、制造和销售战略。但是他们也必须确保对低成本的利用不会危害上市时间目标等其它战略目标。而如果企业仅仅用单一的思维处理成本削减战略，而忽视了对新产品推介、交货时间和客户服务效果的影响，将会导致企业在面对新兴市场这块蛋糕时手足无措。

全球运营需6大能力: 全球运营模式的6种关键能力

尽管没有万能钥匙，但有六种关键能力是所有成功的全球运营模式的基础。这些能力包括：

１ 对主要市场指定出有效的全球综合销售和运营规划流程，以确保客户服务、上市时间、库存和成本目标。

２ 完成采购、制造、分销和研发网络的综合设计，目的是在预定时间框架内以目标制造成本和上市时间提供高质量的产品。

３ 与客户和供应商建立紧密联系，以改进需求可见度、客户服务水平、降低运营资本及售出商品的成本。

４ 完善物流合作关系，确保有效、及时的在低成本市场进行采购和渗透。

５ 进行有效的供应商招募、资质考察和合作计划。除了控制成本外，还要确保质量和服务目标。

６ 制定包括产品组合、渠道、网络、制造或购买在内的新兴市场进入战略。

在此次调研中，所有受访者都同意这六大能力至关重要。但是企业创建或优化其全球据点的方法既不简单也不是一成不变的。

全球运营往往要求一个企业调整其传统部门界限。例如，许多企业按国家来分配采购、制造和销售职能。但是要创建在全球各个地区及国家都有适当职责与能力、良好协调的全球运营模式，就要求国家和地区经理将特定的职责上交给更高级别主管，因此，企业将面临改革管理模式的挑战。

全球运营需6大能力: 特定产品模式是重中之重

调研表明，针对某种产品线的适当运营模式应基于上市时间、服务和成本目标之间进行有计划的平衡。而这一平衡又将受到特定产品需求（包括产品识别、范围、生命周期、过时风险、促销密度、新颖性及产品的其他特点）与供应复杂性（包括成本驱动因素、材料清单的复杂性、交货时间及批量大小）等因素的影响。

西班牙知名时装企业Zara就是根据两种不同的市场需求，实施两种不同运营模式、优化每种产品生产线经营目标的优秀范例。作为西班牙服装行业发展最快的公司，Zara每年有1.1万余种新设计。在该公司的经营模式中，产品开发时间往外只需要３～５个月，而整个行业平均产品开发时间是９个月，新产品上柜平均需要２～３周。由于短生命周期的时装是其销售额和利润的主要来源，Zara公司根据商店反馈采取了当地上市快速反应供应模式，每个商店的经理负责跟踪客户观点，并将信息传递给地区经理；地区经理再将地区数据传递给产品开发小组；产品开发小组于是可以迅速提出符合当前潮流的新设计。

对于这种核心模式，Zara公司提前预订了制造能力，在知道颜色和款式之前就生产出一定量的衬衣。客户洞察力的即时传递与当地生产能力的提前预定相结合就意味着，当商店经理发现了某种时尚趋势后，Zara就能在４周内让新产品在商店里上架。在这种模式下欧洲、美洲和亚洲的商店平均每周更新两次，平均产品在架时间为２～３周。

对于T恤衫和内衣等占收入不足30%的基本产品，Zara依靠中国和摩洛哥等低成本海外或近岸制造商。由于运用了特定的产品模式，这些产品中大量的订单需求均可预测，加之较长的在架时间使在低成本地点采购成为可能。

全球运营需6大能力: （本文由埃森哲公司供稿）