超市零售业信息化出路

摘要：今天，“超市发”出现的信息化模式，在很多人看来是不可理解的，是混乱和无计划投资的结果，但国内超市零售业，这样的系统却是一种普遍存在的。作用系统的建设者，我常常畅想，如果让我重新来做，肯定不会再是这样。每每到夜深人静后，回想起这些年走过来的路，出现现在的局面，其实也是必然的，而且路本身也是正确的……

超市零售行业本身是一个低利润率行业，当服务呈现标准化趋势后，未来的竞争就是一个成本的竞争，谁能最好的手段控制成本，减少采购环节、配送环节、库存管理的费用等等，谁就能赢得客户。而这些将牵涉到很多管理思想，如何将这些思想在企业中贯彻，没有一套信息化系统是不行的，所以国内很多具有一定规模的超市零售企业都在这方面下了很大功夫。而作为“超市发”的信息部门，我们每天考虑和做的就是如何把一套软件应用到企业中去，使它成为公司整体管理思路的一个具体载体，贯彻老板的思路。

杂乱并非无章

在超市发，内部业务MIS使用五奥环软件，而财务用的是新大中的，在配送选用了上海同振的配送系统。就拿一个最简单的数据库来将也是不统一的，同振配送系统用的是Sybase，五奥环用的是Oracle。

现在很多企业都出现这样的现象，内部并存多套系统，或者是不断用新的系统替换掉旧系统，诸如重复投资、系统之间连接会出现问题的说法一直困扰着我们这些信息主管。但是提出问题的基本全是外行人，真正从事零售行业，特别是对这一行业的信息化研究得很深的人，应该明白，这其实也是没办法的办法。

不是所有类型的企业都可以在市场上找到一套成熟的、适合自己业务的管理软件，以及一家懂得自己业务的咨询顾问公司的。从市场来看，我觉得还没有一套真正适应超市零售业的软件系统。这有软件业的责任，同时行业的特殊性也使得目前很难出现这样一套软件。

今天的“超市发”出现三套系统，我认为主要有以下原因：首先，行业模式的不确定性。连锁超市这一行业，在国内已经发展了一段时间，形成了一定规模，但最终的经营模式还没有确定，大家都在探索之中。很多业务模式都在实验，因而业务流程会不断有小的调整，甚至一些变革，一旦经营产生变革，系统就要跟着变。

其次，软件供应商，像五奥环、同振、富基、北大青鸟等等这些在商业自动化领域有很深发展的公司，实际上对超市零售业在认识上，还有一定的不足。与真正的系统用户零售商相比，还有一定差距，滞后现象比较严重。在选择软件时，更发现大多数软件公司不能把流通业全部搞清楚。表现在系统上，也就不全面，超市零售业对财务系统在标准上要求是非常严格，但功能性要求不强，而业务系统功能要求非常强，但没有固定的标准。市场上很少有这两块同时兼顾的厂商，大家都是会做业务系统的做业务系统，会做财务系统的做财务。见到这样的现象，我们只能采取两家办法：业务系统用一家，财务系统用另一家的。

在“超市发”的整个项目中，五奥环上得比较早，当时对企业信息化的帮助是非常大的。但在后期的跟进没有赶上，现在还是可以用的，但对于未来的扩展空间非常有限，这里面有软件的问题，也有我们的问题。但我们还是从五奥环的系统中得到了很多好处，整个项目是成功的，即使有一天用一套新系统替换掉现有的系统。老的系统带给我们的很多东西还可以保留。“超市发”最核心、也是最有价值的商业数据——商品的主档、商品的分类、商品信息都实现了统一，换用新系统之后，这些都不需要改变，统统可以保留。换句话说现在这些工作为下一步信息化提供了基础。企业的发展要有对数据的保护意识，信息化进程中，用了哪一个系统并不重要，关键在于它的连续性。

我觉得作为一个CIO（信息主管），第一位要考虑的就是信息的安全性问题，其次就是信息数据可利用性和连续性发展的问题，如果你做不到这两点，系统是不可能做好的。选择一套没有远见的系统，直接投资可能会少一些，但埋藏在背后的间接成本非常之大。举个例子一套系统应用模型建得非常理想化，价格也便宜，但以前的数据不能再用了，这样虽然你可能省了一百万，但将数据丢弃了，后期还要建，你可能花两个亿也不一定能建好，数据就是“超市发”多年积累下来的最大财富。

而目前“超市发”内部应该上两套系统（一套业务、一套财务），还是统一为一套，我认为从目前的行业角度来看，还是应该分开的，即建两套，但不是决然分开。系统分开，但管理思想要统一上，中间的交流应该非常畅通，要实现无逢地交流，用数据交换代替票锯的交换。再有一定要让财务融入到业务中去，实现事前或事中的控制。比如在超市发有对客户信誉度的管理，如果它有100万信誉度，就可以发100万的货，如果发现某一天它的信誉度出现危机的时候就要停掉，不能给它发货，必须把款追回来才能发货。这是事前的控制，真等事情发生了，从财务反映出来的时候，已经晚了。而很多业务与财务交流不顺畅的系统中，只能实现事后控制，这是不行的。

洋为中用不是办法

借鉴国外的作法，是一条比较好的信息化出路，然而也经常遇到某些行业，国外没有值得借鉴的样板，但超市零售业完全不同，美国的沃尔玛已经成为全球极为推崇的经典。然而目前国内企业很少能够照样来过。沃尔玛这样的超级大户，它所处的市场环境，以及它的应用成熟度与我们都是不一样的。例如美国的信息化基础相对较好，像超市要面对成千上万家上游供应厂商，而这些上游信息化水平都不一样，沃尔玛可能很多上游都能利用电子化手段解决订货问题。而超市发上游的几千家供应商，有电脑的只有两三百家，有系统的只有百十家，能通过网络交流的就更少了。沃尔玛的东西，我们拿来也用不上，事实上，它也不会给我们，这是高度的商业机密。

目前国内超市零售业采用国外的信息化产品或发展模式时，主要有三大障碍：

第一，投入与产出的问题。在这一领域，国外比较成熟的软件大部分是由零售商自己开发的，或和IT厂商联合开发的。比如沃尔玛的系统，大部分都是由沃尔玛自行开发，即使有IT厂商的参与，也是有严格的协议，不能拿给同行业用的。因为这就是沃尔玛商业最核心的机密。沃尔玛的核心竞争力体现在两个方面，一是配送，二是计算中心。参照这种模式，找一个软件开发商为你开发了系统，还要签下协议，今后不允许再做同行业的第三方，那么这套软件成本就会非常的高。国内的超市业起步比较晚，规模还不够大，经济实力达不到，以国内最大的上海联华为例，去年营业额是140个亿，今年可能会到170~180亿，而这个行业是个微利行业，就算有140亿，但净利润并不多，肯定不足以或者很难负担这样一套系统的开发费用，但是如果公司有实力，我认为最好还是这样做。

第二，工作流程本地化问题。国外软件往往是这样的，业务系统就是业务系统，不管财务系统，不管核算问题。就把数据算完了，给你的财务系统去核算。
而目前中国的业务系统既要管商品的流转，也要管商品的核算，还有结算，当结果出来后，再给你的财务系统。目前的财务系统只是将结果告诉它，它有专门的对财务上的帐做处理，财务只是很小的一块。

第三，软件的作法问题。国内必须改变一些软件的作法，不是技术人员变，而是管理人员变。我见过很多国外的公司作法将需求数据全部填完了，签了字以后不能改了，再改要付出很多费用。所以干脆就不改，到此为止。而一些国内企业不同，既然我出了钱，一切都要听我的，做软件的也一样只要能拿单子，什么都可以商量，客户想怎么改就怎么改，软件提供者，随你改。做IT的都知道，这软件就怕来改来改去的。对于一套系统，不怕今天是一，明天是二，哪怕是十都没事，因为它是不断往上加的。就怕反复，如果今天是一，明天又是零了。来回这样折腾，这样谁也受不了。
为什么说洋为中用不是一条路，因为管理是很个性的东西，软件拿到手，就要体现你老板的思路，即使拿到沃尔玛的系统，你要根据自己的情况个性化，但这一改就把管理思想改掉了……

联合是最好的出路

请非常有实力的，在这个行业有很深了解的厂商以股份方式进入到公司，注资但是不控股，一起做信息化建设，既要它全方位的做“超市发”的项目，又要由它自谋生路……因为超市发的资源还是很大的，所以这样的企业自谋生路，还是有很多资源可以用的。

其实这方法给人一种既让“马儿跑，又让马儿不吃草”的感觉。但事实上，我觉得这是目前超市零售业信息化发展的最好方法，其实沃尔玛就是这样做的，既然无法借鉴它的软件，借鉴一下作法也是好的。公司入股，会使合作之间产生利益关系，如果系统好，它也能得到好处，不好大家都损失。再一点，公司的发展理念，公司的业务，它也能更好的理解，不了解客户的情况，大量细致的工作都无法沟通。在超市发这样的企业内部系统有很多自己的个性化的东西，这些普通开发商是完成不了的，因为不可能任何一个开发商可以面面俱到，有可能你是一个很好的开发商，系统可以推广好，但有一些细节的东西，比如说我要做一个产品报表，我可以和你谈上五天，你都不明白为什么这样。我和内部的技术人员一讲，立刻就明白了，五天他就做出来了。而实际一个系统的好坏就是在这些细节上见功夫的，大面的谁都知道，都会做。而看你的系统适不适应你的应用，就要从这些细节看了。不了解企业的局外人很难完成这些，让一些出色的企业入股公司，本身也就是让它进入进来。

在超市发，它的IT部门的已经有了一定的研发能力，如果进一步发展完全可以独立出来，作为一个单独的公司来做就更好，因为他对商业的理解非常的深。只要不是直接为同档次竞争对手服务，对企业来讲是好事。

从另一方面讲，超市零售业的彼此联合也是大势所趋。从供应链角度角，你的供应链设计必须共享，任何一个供应商不可能为你一家上一套系统。然而以超市发出面设计的供应链是不会得到市场竞争对手响应的，从这一层次，供应商也要有一定中立性质。从目前看来，国内发展的一个优势就是超市零售也没有出现几家一统天下的局面，这样很多规模相似，而不直接竞争的企业，完全可以共享一些信息系统，如配送系统。

如像上海联华与超市发，虽然同属同一行业，但市场完全不一样，一个上海，一个北京。两家属于同一行业，但地方不同，但业务流程大体是相同的，软件核心也是一样的。通过这样的沟通联合，超市发最后采用了上海联华（同振母公司）的配送，这样两家在配送系统上也实现资源共享。联合配送是减低成本的最好方法，那么现在没有联合采购是因为联合采购涉及利益问题不好谈，而作为配送来讲就是提高服务，减少成本，加快流转，这东西大家都能看出来，也很好运做。如果系统再一样的话，那更方便了。这种企业没有资源共享的意识，永远做不起来。

北京超市发连锁股份有限公司资讯中心经理孙健：“IT应用的前提是商业需要，IT再高深归结到最后也是一种工具。以前我们提水泥+鼠标，它鼠标再神，也是要贴到水泥上用的。”