财务观念转变 从CEO开始：CEO必备财务管理观念
1．法制观念。财务管理工作必须严格遵守国家法律、法规、办法、指引、规定。如会计法、国家会计制度、会计准则、财务规范、信息披露规范等。集团制定的内部财务管理制度不能违反国家统一财务法规体系的规定。
2．财务管理中心观念。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用。
3．风险观念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，因此必须增加销售、降低成本，在市场竞争中战胜对手。为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领导和财务人员必须树立风险观念，合理投资，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核，对松散层成员的合作成绩提出意见。
4．现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业举步维艰。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。
5．利润最大化和企业价值最大化相统一观念。利润最大化往往只重视当前效果而忽视风险和投入，价值最大化则全面考虑股东财富的增长，这其实代表了“两权分离”条件下经营者和管理者的两个不同角度。故将二者统一起来很有必要。企业领袖不能为了自己的“业绩”“创造”利润，同时也要保证股东财富的增值。
6．层级观念。企业集团的组织特征之一是由核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业等四个层次组成，最高层次、紧密层次企业为母公司或其控股子公司，半紧密层一般为其参股子公司，而松散层一般由承认企业集团章程，与集团公司（即核心层企业）有连续性稳定协作关系的“关联企业”组成。鉴此，集团领袖必须考虑集团成员与集团最高层的实际关系（集团领袖一般同时是核心企业的领导人），采取不同的财务政策，并在实施和考核上有所区别。
如何转化为企业运行动力
正确的财务管理理念必须落到实处才能转化为企业运行的动力。集团公司的财务管理体系应建成对核心企业、紧密层、半紧密层成员集中统一管理，对松散层及其他形式成员分散型管理的模式。按照以资产经营为纽带，以成本管理为核心，以资产管理和会计信息管理为手段，以经济效益为尺度的财务管理工作思路，建立集团公司财务管理体制和运行机制，是实现集团公司财务管理科学化的基础。
1．理顺集团公司与子公司、分公司、其他组成实体的财务关系。坚持资源配置最优化和合理组合市场要素原则，使企业管理由生产经营型逐步向资本、资产经营型过渡。实现业务与财务的有机结合，加强财务分析和财务监控，提升决策支持力度。
2．建立符合集团结构特点的财务机构和财务制度。根据公司的发展需要应不断调整财务的职能和机构设置。企业财务部门要遵照国家有关法规的要求，结合企业的实际情况制定出切实可行的企业内部的财务制度，使企业的财务管理，财务核算有章可循（对于核心、紧密、半紧密层企业尤为重要）。企业集团的财务机构的设置可能出现分级（层级）现象，如何设置切实可行的机构层次和制度层次并最为有效的发挥作用，是决策者需要考虑的问题。
3．要提高从业人员和财务机构的整体素质。一要提高从业人员的素质。企业财务人员不但要精通财务专业知识，而且要掌握企业经营的基本知识，适应现代企业制度对高效科学管理的要求，决策者需要设置一定的进入资格和提供持续的培养，强调集团内财务人才的合理流动。二是要建立起各级财务管理机构的归责制度和工作制度，以确保财务管理的中心作用的实现。
4．建立灵敏的财务管理的信息系统。作为大型企业集团，企业经营多元化，下属实体性质差别大（如直属、控股、参股子公司），经营地域广泛，现金流动绝对值大，业务往来频繁，带来如信息失真、监控不力、反映迟钝等后果，直接导致财务风险。建立财务管理信息系统，将这些资料整理归纳，变成企业有用的信息，并要建立企业财务综合分析的数据库，根据日常收集整理的信息，把握并反映企业经济动态。有针对性的提出建议，变日前的报账型财务管理为决策经营型财务管理，不断提高财务管理的工作质量。
5．建立自上而下的经营管理指标考核体系实行责任控制制度。划分责任中心，将各项指标分解到各子公司，把控制的重点落实到各责任中心。建立权责明确、奖罚分明的经营管理指标考核体系。从根本上克服我国长期存在的“重预算，轻考核”的老大难问题。
6．建立财务预警系统，防范集团的财务风险和经营风险。通过对集团、各组成实体分级建立每个环节的关键控制点，确定风险警示指标，以提高财务人员的风险防范意识及识别风险的能力与水平，及时化解风险，提高集团公司财务运营的安全性。