如何让执行官们相信项目管理的价值

让执行官们相信项目管理能够带来的附加价值是一项很困难的工作，没有任何简单的解决方案能够让你做到这一点。你所能够做的最好的事情就是向执行官们展示根据你的组织的需要拟订的项目管理计划。下面是关于如何创建计划的总的观点，还有在每个价值领域的一些细节--包括相应的价值陈述，这些内容你可以选择来满足你的需要。

从这里开始逐步进入细节
向你的执行官们兜售你的项目管理应该从寻找组织中目前项目中存在的问题开始。一旦你找到了问题所在，你就可以开始考虑项目管理的各种方法，看看它们能够如何在这些方面进行改进。你不能通过采用一成不变的方法来推销项目管理。进行项目管理因文化不同而不同，而且在很大程度上，大部分这样类型的行动都不得不依赖软环境。确保你已经涵盖了项目管理在节省费用，时间和提高质量方面带来的各种直接的好处。把这些好处和企业赢得它整体商业目标的能力，迎接明天的商业挑战，并推动企业发展等方面因素结合起来。

为了帮助你开始制定这个计划，下面是项目管理的一些具体的价值领域，而每个价值领域都是你想要纳入在你的项目管理流程之中的。

广泛的观点
阅读一下我的上一个专栏，在那篇文章中我提供了如何让执行官们相信项目管理在一个组织中的价值的一个广泛的观点。我还检查了项目管理价值背后的一般逻辑。

更好的项目评估、计划和定义
有多少次你听说或者参加过项目失败得非常惨？或者也许你参与过的项目没有获得应有的成功。你是否曾经花时间来反思一下是什么原因使这些项目失败了？如果你曾经这样做了，你可能会意识到好的计划的必要性。

项目管理首先专注于计划工作。一个重要的原则是让项目小组和客户对于项目完成后能够达到的目标，费用，谁来负责哪一部分，工作如何来完成都有相同的理解。这包括：

理解项目目标，实施性，范围，风险，费用，方法等等问题，并达到一致。

判断原来的商业案例是否仍然有效。例如，一个需要10,000个工作时的项目在开始可能开起来非常不错。但是如果计划过程发现实际上它需要的是20,000工作时，该项目可能就不值得进行了。

如何让执行官们相信项目管理的价值: 确保在你需要的时候能够获得有关的资源。

提供一个高层次的基线，可以据此比较和测量进展程度。

在管理项目过程初期就和你的客户一起协同工作。
价值陈述：采用相同的定义和计划会建立起相同的期望，并能够确保只有正确的工作才被进行。这也可能导致没有商业可行性的项目被取消。

重复使用流程和模板
我认为人们直观地相信重复使用现有的东西会比重新创造一套类似的东西要快捷，而且便宜。如果你的组织建立一套项目管理流程和模板能够不断地被不同的项目重复利用，这就意味着每次使用它们都能够节省大量的时间，否则，每次都要浪费大量的时间来重复创建差不多的东西。

价值陈述：比起每次都要重新创建它们的做法来说，采用通用项目管理流程和模板能够节省相关时间和经费。

前瞻性的项目管理流程
那些抱怨项目管理只是“高高在上”，不解决实际问题的人忘记了这一点。你的项目可能会面临问题和风险。解决这些问题和风险的关键是你是否能够提前解决或者指出它们。例如，你是愿意被迫处理因为缺少项目信息而导致的误会呢，还是愿意简单些，在开始就提前进行沟通？

项目的特征不会改变，无论你是否使用一个正式的项目管理流程。不同的只是在项目进行的过程中各种问题是如何被处理的。处理的方式是随随便便的，被动的还是有准备地进行处理，让整个项目进程非常顺利？

价值陈述：有准备、一致的方法将最终帮助项目进行得更加快速，便宜，并且质量更高。

更有效的沟通
有效的项目沟通是成功管理客户以及股票持有人期望的关键因素。如果在项目进行中和这些人没有良好的沟通，就很有可能会因为期望值的不同而产生不必要的问题和困难。事实上，在很多情况下会引起冲突，并不是因为真的有多大的问题，而只是因为客户或者经理觉得非常吃惊而已。

价值陈述：提前进行的沟通能够帮助你更好地管理各方面的期望，避免出现误会和冲突，并为决策提供更多更全面的信息。

第一次就高质量地完成工作
质量管理是采用一些方法来确保你的工作在第一遍完成的时候就达到了很高的质量水平。通过采用一些简单的质量管理方法，你能够获得更高的质量，并能够避免事后因为返工或修改而花费的时间和费用。很多项目小组认为他们自己非常了不起，直到项目完成后，面对项目中的种种问题才有所改变。然后他们会发现他们要返工的工作量非常大，而时间却突然变得非常紧。

价值陈述：质量管理帮助你第一次就把事情做好，通过及早发现问题，节省费用和时间。

其他的价值点
项目管理还在其他一些方面提供价值，包括更有效地管理范围，定义并收集方法，前瞻性地管理工作计划等等。但是，上面的内容给你了一个如何进行价值论证的框架。把所有的这些包含到你的客户定制项目管理计划中去，然后你就更容易让你的执行官们认同项目管理的价值。

本文由ZDNet China授权转载，任何第三方不得转载