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挑战一：有效与失真数据并存
与美国相比，中国信用卡的覆盖率不到1%。而美国的信用卡覆盖率超过90%。（数据来源：VISA 2004）
在中国，数据质量走向两个极端。如果你问一个从事数据管理工作的人员，他会告诉你，在中国，要得到真实的数据有多困难，人们的变化有多频繁，不管是经济原因，地理迁移，还是人口数量的变化。你一半的数据在12月之内都可能变为无效，这就是为什么中国信用卡覆盖率如此低的原因。但是，如果你愿意以高价格来购买数据，不管这些数据将用于什么渠道或以什么方式来使用，你几乎可以得到一切你想要的数据和详细信息。对于数据的保密性，法律上还存在一些漏洞，而且大众对此的认识也不全面。既然数据对CRM来说是非常重要的，因此数据是必须解决的问题，尽管比较棘手。
挑战二：想象一下你正在为另一个欧洲服务
排名第一省份的人均GDP是排名最后一名的13倍。根据中国国家统计局和国际货币基金组织的数据，在中国，排名第一省份的人均GDP是排名最后一名的13倍。在欧洲，第一和最后一名国家之间的差距为30倍。
越来越多的外资企业意识到他们不仅进入一个大国，而且进入一个象欧洲一样多样的和分散的市场分割。由于在中国，客户之间存在的贫富差距、客户成熟度、基础设施、文化、语言以及不同地域习俗的差异，如果你仅用单一的政策或策略来对待这个拥有10多亿人口的市场，你将很难在市场存活下来，更不用说发展了。快速和不平衡的经济发展与客户成熟度的不断提高进一步加剧了两极分化。对目标市场进行目标细分的需求是中国CRM市场面临的另一大挑战。
挑战三：本土企业之全球化与跨国企业之本土化
2004年有4家中国品牌进入广告投入前10名。在2004年，广告投入前10名品牌中，有6家国外品牌和4家中国品牌入围(数据来源:
Nielsen Media Research)。
跨国企业对本土企业的竞争优势逐渐弱化。在过去很长时间内，国际品牌、专长和资金实力是跨国企业具有的优势。现在，这个差距在不断缩小。随着在不同股票交易市场的上市，资金开始不断涌入，因此也有了更多的资源来建立和提升品牌，自主开发新产品，招募拥有国际和跨国公司经验的专业人才，本土企业的发展和扩张非常迅速。另一方面，在得到很多教训以后，跨国企业也积累了渠道管理方面和本土市场的知识。当其他因素开始变得同质时，当客户变得更加成熟，而不仅仅对低价的期望的时候，客户体验成为赢取高利润的忠诚客户的下一重心。
挑战四：外国厂商垄断大部分，除了少数特殊行业
2004年，甲骨文的销售收入是120亿美金，SIEBEL是13.4亿美金，而SAP是28亿美金。而中国国内排名前三名的软件商销售总额总和才3亿美金，（资料来源：中国信息产业部），还不到3家国外厂商的2%。
不管是从业务范围，ASP模式或中等市场解决方案，甚至是特别行业，本土厂商都无力与外国厂商竞争。本土企业在研发，品牌化和专业的行业经验方面都太弱。我们可以预测，那些大项目仍被以ERP为导向的CRM厂商所赢取，利益流到了SAP和甲骨文。但是，对于某些专注于特殊行业，如房地产业、电信业、传媒行业，本土厂商具有发挥空间，因为这些行业解决方案的成功实施需要特别的本土经验和各种关系。
挑战五：CRM等同于软件或呼叫中心
2005年中国市场CRM软件的销售额将达到5,400万美金（资料来源：CCID），但与2004年全球市场的88亿美金相比，这个销售额仍然不足全球销售额的1%（资料来源：IDC）。
正如品牌是由广告打造起来的说法一样，大部分人至今还认为CRM就是软件甚至是呼叫中心。那么这样导致的直接结果是什么？事实是，一个品牌的成功建立不仅仅是靠广告，一个成功CRM的实施也不仅仅是一套软件或是一个呼叫中心。我认为：在中国认为CRM就是软件这个概念已经根深蒂固，以至于我们很难通过任何教育来改变它。针对这种情况，两个出路：一是把CRM换成另外的名字，或者，在中国企业真正意识到他们必须投入更多来学习这些早该了解的知识前，我们必须要有足够耐心让他们接受了众多失败的教训。
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