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2006-02-02
如何实现ERP效益的相关研究表明，企业需要通过三个不同阶段来实施他们的ERP计划。在前两个实施阶段中，企业通常将ERP视为一个成本中心，或看作是降低成本的一次机会，或作为企业日常的业务流程。只有在ERP计划实施的第三阶段，通过不断改善管理和操作才会取得实际的资金回报。
在具备一个最新的统一的ERP平台的前提下，必须通过创造独特的、具有竞争性的业务流程，优化后台管理系统并充分利用全球性竞争优势，才能实现企业的ERP效益。
阶段I——自动化：企业全面实施ERP计划
由于受到计算机2000年问题的影响，以及缺乏行之有效的办法使不同的业务单元达成一致的业务流程，许多公司仅仅能对他们的各自部门实施公司自己的ERP标准。这种情形导致数以百计的企业无法实施有效的ERP计划。
阶段II——ERP整合：建造一个back-office（后台管理系统）平台
关于实现ERP效益的最新调查显示，后台管理系统的成本节省取决于实施受控的共享服务，并将从以下项目取得综合的投资回报（ROI）：
20%的投资回报来自信息技术（IT）的储备，其中有64%集中于共享服务的管理。
22%的投资回报来自常规性管理，其中超过70%的投资回报集中于金融和人力资源的管理，47%集中于差旅费用的管理。
13%的投资回报来自采购，其中有54%集中于业务流程的操作执行。用户、供应商和物资信息的配合与协调，为企业的战略性采购（strategic sourcing）提供了一个理想的平台。
13%的投资回报来自企业一般管理费用涉及的项目。
实际业务操作领域取得的一般性收益，通常视为只能获得最低的投资回报。所涉及的项目主要是：
9%的投资回报来自存货成本的减少。
8%的投资回报来自其他供应链和后勤成本。
8%的投资回报来自销售成本。
7%的投资回报来自生产成本。
总结：上述项目中55%的投资回报来自企业一般管理费用，并且有68%取决于净成本的削减。
阶段III——改革：创建新的操作过程
有效的业务流程能够提供大约三分之二的潜在好处。然而，据调查报告显示，到目前为止企业仅能实现三分之一的ERP效益。因此，实施ERP的企业应该把握时机推进工作重心的转移。
在对公司ERP计划进行评估时，存在许多以前不可能执行，或者执行起来很困难的问题，包括：
如何利用相邻设备将不同营业单位的后勤系统进行整合。
如何协调并合理安排分配中心与LTLs（卡车零担货物）的工作，从而有效节省运输时间和费用，并淘汰不需要的设备。
在考虑存货和生产能力的基础上，如何从生产设备的不同分布区域中灵活有效地获得产品。
如何将适用于生产的共享服务，整合为企业内部的合约制造商（contract manufacturer）。
如何实施企业的全球化管理，使全球业务范围内的用户都享有统一标准的服务。
如何统一基于不同国家的销售、交易、以及不同区域位置的分布式操作，例如：必须考虑欧洲国家存在的高密度贸易壁垒。
如何协调不同营业单位和区域的关键商品采购。
如何创建公司的供应商门户（supplier portals），能够整合每个营业单位的需求，并提供与供应商密切合作的良好途径。
总结：曾经认为不可能落实的统一和整合，如今伴随着统一的ERP策略的开展而得以实现。
尽管业务项目在不断增多，但变化范围仍然受到限制，与大型的ERP整合项目不同，ERP第三阶段的项目主要集中在具体的业务流程领域。这意味着：
受每个项目影响的人员数量减少，有效降低了再培训问题。
ERP工作已经启动，或已经拥有重新配置的功能，从而缓解了ERP的升级压力。
不同项目能够得到并行运作，使潜在效益迅速产生。
管理误区下降，先前必须由企业权威执行者说服营业单位放弃控制权，并强制与其他部门进行配合的现象，已逐渐呈现下降趋势。
建议
如何着手处理先前认为不可能实现的项目问题，AMR研究所提供了以下建议：
创建一个效益实现体制，跟踪并奖励跨越营业单位实现的全面合作。
为公司确定合适的机会解决疑难问题。一个好的开始是公司定期召开业务流程方面专家参与的、面对面的讨论会议。
妥善管理项目的相关文件资料，并对需要更新或升级的ERP软件有所了解。
不要仅仅关注如何进行成本削减。企业应该充分利用自身独特的优势和特性，积极寻求新的发展机会和方式参与市场竞争。
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