大规模定制组织设计三大原则

简而言之，大规模定制说的就是一个公司向全世界不同的顾客提 供高度个性化产品和服务的能力。大规模定制的关键在于将产品差别 化的工作推迟到供应网络的最后一点来进行。为了做到这一点，公司 必须重新构思和整合其产品的设计、制造和发送这些产品的过程以及 整个供应网络的结构。通过采用这样一个全面的方法，公司能以最大 的效率来运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单。 在进行大规模定制设计时，有三个重要的组织设计原则必须考虑：

第一，设计的产品应由独立的组件构成，这样便能低成本、不费 力地装配出不同形式的产品。惠普公司便是个很好的例子，该公司采 用标准组件法来设计其台式打印机，在欧洲和亚洲市场上根据顾客的 要求装配成不同风格的产品出售。惠普将产品个性化的程序从生产车 间推进到地区分销中心进行，例如，惠普不在其设在新加坡的生产厂 进行差异化的加工，而在设在德国斯图加特的欧洲分销中心进行，其 设计的打印机连电源插头都要因国而异。

然而分销中心不仅仅进行产 品的个性化加工，还自行采购能使产品差异化的材料（如电源、包装、 使用手册等等）。这种重新设计的结果是，制造成本比在生产车间进 行个性化时稍高，但总的制造、运输和存货成本降低了25％。

第二，设计的产品制造和服务提供过程亦应采取模块加工的方式， 这样就能方便地进行移动或重组来支持不同分销网络的设计。有一家 喷涂制造公司采取的由喷涂分店进行部件的颜色匹配便是个很好的例 子。工厂不再通过喷涂一系列不同的颜色来满足顾客的特定要求，而 是采用统一的喷漆和不同的色素（制造车间和喷涂分店都有储备）。 设在各地的喷涂分店使用套色复制法来分析顾客的喷涂样本并决定与 其匹配的油漆和色素的组合。

这一过程在实质上在同一时刻为顾客提 供了可供选择的无限空间，但却极大地降低了过去喷涂车间为了满足 顾客对于颜色的要求而储备的大量油漆。在这里要提到一个“过程延 迟”的概念，指的是尽可能的将产品个性化的步骤推迟到供应链的末 端。在这个案例中，“延迟”的关键在于将产品的喷漆与色素和油漆 的混合分开，创造了低成本的套色复制法。

第三，设计出的供应网络（存货的储备地点以及服务、制造和分 销点的定位、数量和结构）应能提供两项能力：一是该网络必须能以符合成本效益原则的方式为执行产品差异化的分销点供应基本产品； 二是该网络必须具有高度灵活性，并能对个人顾客的订单做出迅速的 反应，快捷地提供个性化的成品。一个灵活敏捷的供应网络是大规模 定制不可缺少的。如果一家拥有很多品种产品的公司遍布世界的分销 中心只是起到存储和分销的作用，那么这家公司能从中获取的益处将 是十分有限的。所有这些品种的产品占用了公司巨额的资金，却不产生任何效益。前述惠普公司的做法之所以优越，原因在于这家公司在地区分销中心完成最终的个性化程序。当顾客站在商店里时，最终的 产品才完成。

其隐含的全新制造逻辑是：将制造过程模块化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生。既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销；也不是干坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，但也许等到头发白了还没等来。这一做法将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，创造出极富创意的大规模制造法，从而为惠普赢得了超凡的竞争优势。 由分销中心来进行轻量的制造和装配工作有两大好处，其一是能 帮助公司适应世界各地市场的地区特色规则；其二与在生产车间进行 产品个性化的方式相比，极大地缩短了顾客得到一件个性化产品的等 待时间，从而能够获得更大的顾客满意度。这样，公司能够同时享受 两个世界里最好的东西：一方面，它能够专注于在少数几个地点进行 的关键部件的制造，从而获得规模经济；另一方面，则能在分销中心 所在地保持其极富魅力的特色形象。