| 阶段 |
相关活动 |
| 计划和启动 |
- 识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果；
- 识别重组的关键流程；
- 任命高级主管并成立专门委员会；
- 获得高层经理人员对业务重组项目的支持；
- 准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；
- 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致；
- 经过挑选的业务重组小组；
- 精心挑选的咨询顾问或外部专家；
- 排除会议干扰；
- 向小组主管传达项目目标，并开始与(企业)组织进行沟通；
- 训练业务重组小组；
- 开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划
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| 调查研究及发现 |
- 对其他公司进行基础性的研究；
- 通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求；
- 与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感；
- 研究相关著作及期刊杂志以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法；
- 在一个较高的层次记录“As-Is”流程及相关数据，寻找差距；
- 回顾技术改造及可选项；
- 与委员会主管及关键的高级经理交流；
- 深入现场或参加学术交流；
- 从外部专家和咨询顾问获取有用的信息
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| 设计 |
- 创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维；
- 进行“如果——那么”设想，其他公司的成功经验；
- 由领域专家形成3~5个模型；吸收不同模型的长处形成综合模型；
- 建立理想的流程场景；
- 定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；
- 设计与新流程适应的组织结构模型；
- 定义技术需求；选择能够支持新流程的平台；
- 将短期成果与长期效益分开
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| 审批 |
- 代价与收益分析报告；明确的投资回报；
- 对客户及雇员影响的评估；对竞争地位变化的评估；
- 为高级经理人员准备实际案例；
- 争取评估会以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施）
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| 实施 |
- 业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色；
- 开发支撑系统；
- 实施的导航方案及小范围的实验；
- 与员工就新的方案进行沟通；制定并实施变更管理计划；
- 制定阶段性实施计划并实施；
- 制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训
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| 后续工作 |
- 定义关键的衡量标准以进行周期性地评估；
- 评估新流程的效果；
- 对新流程实施持续改进方案；
- 向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。
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