基于供应链管理的VMI库存模式应用分析

引 言

二十世纪末，随着经济发展与竞争态势的转变，供应链管理作为一种崭新的管理思想, 引起业界的实践潮流和众多学者的关注。VMI作为其中的一种库存模式，在理论与实践上逐渐得到完善。在欧美国家，VMI在20世纪90年代至今的时间里已经发展为一种成熟的库存模式。它的实施已经在众多企业获得成功。

大型零售商如Wal-Mart，Kmart，Dillard Department Stores，以及JCPenny 都是实施VMI的先驱者；通讯业巨头朗讯的大部分原材料管理系统已转变为VMI系统；IT业的戴尔、惠普也是成功实施VMI的典例。2000年3月，香港吉之岛建立起了与P&G的VMI系统，给双方带来的直接效益是销售增加45%，平均库存周转时间从4周减为2周，缺货率从7%降为1%。

2001年3月，NEC通过VMI系统减少了90%的库存，把自己从库存积压的风险中解放出来。2001年10月，雀巢和家乐福也尝试了VMI系统，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由80%提升至95%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%提升至90%。

事实已经证明，VMI是未来的一个潮流，将带来流通渠道的变革。在经济发展相对落后、信息化起步晚的我国，VMI的成长仍需要概念上的推动。

基于供应链管理的VMI库存模式应用分析 : 1 VMI的内涵

VMI(Vendor Managed Inventory)，供应商管理库存，有的场合也称之为寄售库存(Consignment Inventory)，是一种供应链环境下的库存运作模式。与传统库存管理模式RMI(Retailer Managed Inventory，零售商管理库存)完全相反，VMI是以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

它的基本内涵是：用户(The Buyers)把库存决策权代理给供应商(The Suppliers)，由供应商代理分销商(批发商、零售商)行使库存管理和订货决策的权利。一方面实现了由终端销售信息拉动的上下游信息共享，使得供应商在下游用户的协助下更有效地做计划，另一方面是寄售方式的运作，在一个合作协议下由供应商管理甚至拥有库存直到用户将其售出。

VMI本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题，通过掌控销售和库存信息作为需求预测和库存补货的解决方法。相对于按照用户发出订单进行补货的传统做法，VMI是根据实际或预测的消费需求做补货决策。

2 VMI的理论基础
传统管理环境下，由于竞争模式（企业间非合作竞争）与信息技术的原因，企业无法了解供需的匹配状态，流通环节中的每一个部门（供应商、批发商、零售商）都设置自己的库存，采取自己的库存管理策略，不可避免地产生需求由下游到上游的放大（牛鞭效应），显然无法实现供应链全局的最低成本。
供应链管理环境下，竞争模式发生了变化，企业依托整个供应链条参与竞争，企业之间信息共享也成为可能。VMI打破传统条块分割的库存管理模式，在一定的信息结构下以系统集成的思想进行库存管理，使供应链系统获得以合作为基础的同步运作，有助于JIT的实现，并可以有效避免牛鞭效应。

基于供应链管理的VMI库存模式应用分析 : 3 VMI的实施价值

3.1 对分销商（批发商、零售商）：
① 降低了库存管理和供应商管理的成本，可以集中发展核心能力；
② 降低了缺货率和积压率；
③ 供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可以增加竞争力并增加销售收入；

3.2 对供应商：
① 掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，从而更有效安排生产，增加整个生产的柔性：合理定制原材料采购计划；按顾客要求进行生产改进，提高产品质量；消除预期外的短期产品需求导致的额外成本；降低对安全库存的需求；
② 与下游用户发展长期合作的战略关系、进行有效沟通，有利于供应商的长期发展战略，使其在激烈的竞争保持市场份额。

3.3 对双方：
① 供应商在产品管理更专业化，可以实现更有效的库存管理和订货决策；
② 降低双方采购订单、发票、付款、运输、收货等交易时间和交易成本；
③ 加强双方的伙伴关系，提高供应链的柔性和持续改进能力，为双方长远发展奠定坚实基础。

基于供应链管理的VMI库存模式应用分析 : 4 VMI模式的实施条件

4.1 基础和保证
共同利益基础上的相互信任是VMI成功的基础，良好的沟通是VMI成功的保证。上、下游企业建立和维护战略伙伴关系，供应链才能实现更好的集成，才能实现在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。

4.2 技术支持
要实现VMI，必须具备以下条件：一是用户库存状态的透明化，即供应商对库存能随时跟踪调查；二是业务处理的标准化，主要指订单的标准化。因此VMI的实施需要一些支持性技术建设。VMI的支持性技术主要包括：条码技术，条码应用标识符，ID代码，EDI/INTERNET，连续补给程序等。
另外由于VMI的实施改变了传统管理模式，必须依靠先进的信息技术，建立起其运行平台，VMI的实施需要系统的解决办法。

5 VMI实施程序
5.1 沟通并制定框架协议：
供应商和用户要充分沟通，将合作概念化并拟订框架协议。要在协议中建立VMI运作规程，建立起对双方都有利的库存控制系统，确定处理订单的业务流程、库存控制的参数以及库存信息的传递方式；要明确库存所有权及转移时间、订货责任等。

5.2 实验性实施：
作为双方合作的磨合期，可以进一步发现问题并敲定协议中的相关内容。

5.3 全面实施：
全面实施VMI需要系统的解决办法，销售点信息要及时传送给供应商和用户；库存、产品控制和计划系统都必须在线，使供应商完成日常补货业务。

过去许多企业自己开发和扩展信息系统（MIS）作为解决办法，直接将双方的MIS系统连接，也有企业将MRPⅡ或ERP的功能扩展后直接互联。随着科技发展，更多专业化软件方案出现。国外常用的基于Internet的方案包括i2、Manugistics和mySAP技术。高露洁公司从1999年开始采用mySAP R3来实施VMI，联想集团公司在1998年采用了mySAP R3/ERP系统，在2002年采用了i2/SCM系统。

6 VMI实施的框架协议
本文提出VMI实施的协议框架，双方在拟订协议时要注意这些内容，在实施过程中也要对其进行经常地监督和修正。
⑴ 存货所有权问题：所有权转移时间及双方责任范围的拟订。
⑵ 资金流问题：付款条款的拟订，包括付款方式、有关文件准备等。
⑶ 绩效评估标准制定：合理的评估指标是全面评价供应链运营绩效的基础，管理会计为此提供了可行思路，例如ABC(作业成本管理)和BSC（平衡计分卡）等。
⑷ 保密问题：双方在多大程度上共享信息必须先明确，并且要明确相应的责任。
⑸ 技术支持问题：就现有的信息技术改造还是投资引进专业解决系统的问题进行协商。
⑹ 供应商的运输方式选择和仓库建立：供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点；仓库的位置和面积，要考虑不断增长的产品需求。
⑺ 存货安全的保证：结合存货所有权的转移时间明确划分双方责任，从而有效地保证存货的安全。
⑻ 退货条款制定：包括退货提前期，退货的运费支付等。
⑼ 例外条款拟订：意外事件的防范措施、报告及处理制度。
⑽ 罚款条约拟订：罚款条约制订是为了明确双方在一些具体情况下的责任范围。例如供应商装重了货或者装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户取消了定购产品但是由于信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批货负责。
⑾ 参与VMI的供应商资格认定标准、潜在的供应商选择、供应商培训和退出计划。
⑿ 代表供应商管理存货的机构其能力、声誉、财务状况等需要达到的标准。
⒀ 订一份存货品种和补充计划，开始包含哪些存货品种品，何时增加新产品。
⒁ 组织结构调整：供应商和用户组建多功能小组来辅助VMI的实施；全体员工必须理解并接受VMI，才能保证顺利实施。

7 VMI与其他库存策略的关系
在供应链管理环境下，库存策略主要有"合计预测与补给（Aggregate Forecasting and Replenishment,AFR）"、"供应商管理库存（Vendor Managed Inventory,VMI）"、"联合库存管理（Jointly Managed Inventory,JMI）"、"多级库存控制"、"合作计划、预测、补给（Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment,CPFR）"等[34]。

供应链环境下的主要库存模式

A F R 贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据来自于辛迪加数据和销售历史数据，采用制造商推动供应链的方法；缺乏集成，可能导致高库存低满足率。

V M I 供应商为零售商产生订单和管理库存，双方信息共享、共同参与对方业务发展计划的制定，提高效率和供应链的管理效益；缺乏集成。

J M I 零售商与供应商指派专业小组协调管理补货和供应链的其它合作，强调双方同时参与、共同制订库存计划，解决需求放大现象，集中型的库存控制系统；建立和维护成本较高。
多级库存控制 所有库存控制点的控制参数同时决定，考虑各个库存点的相互关系，通过协调获得供应链全局性优化与控制；在管理上协调的难度大，特别是供应链的层次比较多时。

C P F R 最新供应链管理技术，供应链中的各方利用各自优势紧密合作以取得最佳整体供应链管理效果的方式；需要整个行业的合作，目前看，这种作法在中国还为时过早。

VMI作为供应链环境下的一种库存策略，只是一个局部优化的供应链模型，随着实践发展，必然有着一定缺陷，因此，VMI的应用应该与其他库存策略相结合。事实上，企业性质不同、产品性质不同、流通渠道不同、发展阶段和规模不同，选择的管理策略的阶段必然不同。对于中国企业而言，学习国外已经成熟的管理模式，注重的不是策略名称，而是其核心理念在中国企业实际的应用。因此，企业在实施VMI过程中，要注意分析本企业情况，选择适用本企业的软件系统，并灵活地和其他供应链管理思想及其他先进的库存控制方法配合使用，以最大限度地降低库存成本，提高企业的竞争力。

8 VMI在我国企业的应用
2001年，中国物码中心进行了"全国供应链管理现状调查"。调查显示，VMI的库存运作模式并未被多数企业理解和采用：

VMI实施状况调查

VMI实施情况 行 业 类 型
制造业 批发业 零售业
实施VMI的比例 1.4％ 0％ 3.0％

我国只有极少的企业尝试VMI库存模式。这里面有宏观方面的问题（如经济与技术基础、市场机制的问题）、也有企业自身的问题。从宏观角度来看，政策环境与市场机制不完善，信誉基础难以完备，使得企业目光短浅，追逐短期利益，因而企业间进行一次博弈（不重复博弈）的机率较大、难以长期合作；从企业自身角度来看，采用VMI模式必然带来组织结构变更，而企业产权不明晰，管理不透明，长期以来采购环节吃回扣问题严重，使得这种变更存在较大的阻力；另外还要考虑就业问题，实施VMI的信息建设、人才引进与资金投入等问题。

我国南方企业由于经济发达、与外商联系紧密，观念也较为先进，有些已经开始实施了VMI。笔者亲自调查过东莞的制造企业，一些制造商已经实现了VMI供货，因为这些制造商的合作商多是一些国外用户，对外企而言，VMI已经是一种成熟的供应模式,他们要求中国的供应商采用同步的管理技术。中国加入WTO，必然带来供应链竞争的压力，类似于VMI的供应模式，对我国企业而言，已经不是要不要接受的问题，而是参与国际化竞争所必须要接受的。

结 束 语

事实证明，VMI是一种有效的库存策略。随着中国供应商和零售商的发展壮大、管理的规范、市场的规范、ECR/供应链管理（SCM）和电子商务的深入发展，供应商管理库存VMI技术会得到广泛应用，从而推动中国商业的发展，为消费者带来更多的价值。