哈默谈BPR：喜忧参半(Michael Hammer和Steven A.

业务流程重组的时代终于来了，很难设想企业界还有什么比它更称得上"革命"。这的确是个好消息。

然而，坏消息是业务流程重组远未取得无条件成功，失败的报道数不胜数。虽然其中也有许多偏差甚至失实，但确有不少公司推行业务流程重组，因收效甚少，甚至毫无成效而半途而废。

这些失败意义非凡，因为它说明业务流程重组的难度非常非常之大。正如这个概念的一位初创者所说："业务流程重组并不神秘，只是难之又难。"

"业务流程重组"被人用得太多，太滥，甚至用错了。还是让我们来看看它的定义吧。业务流程重组即：从本质上反思业务流程、彻底重新设计业务流程，以达到大幅度提高绩效的目的。

在这个定义里有四个关键词。首先是"大幅度"。业务流程重组的出发点并非经营管理上的微小进步，它着眼于绩效上的重大飞跃，着眼于突破。

其次是"彻底"，意思是追根溯源，而不是改良现有的东西。让我们听听宝洁公司的首席行政总监阿尔兹特（Edwin Artzt）怎么说吧。宝洁是一家年产值三百亿美元的消费品制度商，1993年在开始推行业务流程重组时，问了这么一个问题："假如今天还没有宝洁，我们会怎样把它创建起来？"

第三个词是"流程"，指一系列相互关联并共同为顾客创造价值的工作。在传统的公司时，流程是支离破碎、遍布各个部门、看不见管不了的孤儿。业务流程重组理论认为，流程支离破碎正是企业绩效问题的根源，只有把全部流程当做整体对待，才能大幅度提高业绩。

第四是"重新设计"。业务流程重组说的就是工作方式的设计。人们往往认为只有产品才能设计，其实设计流程才最重要，而业务流程重组正是以此为前提的。

重组业务流程的范围有时很窄，只限于某一部门的某一个程序；有时它涉及的范围又很全面，能带来异乎寻常的收益，却也需要异乎寻常的雄心和承诺。

年产值22亿美元的专用化工企业恩格尔哈德公司（Engelhard译名）就是一个例子。总裁兼首席行政总监拉脱雷（Donald LaTorre）说，重组业务流程"使公司这三年的生产成本大幅度下降，收入却连创记录。"

恩格尔哈德的业务流程重组可以追溯到八十年代末，当时公司裁减了五百多个职位。但拉脱雷说："我们发现其实并没有改变工作，只是削减了人员。"

1991年11月，公司召集全体经理开会。管理成员认识到，已经取得的进步还不足以带动公司未来的发展，因此决定重组业务流程。

短期目标

拉脱雷宣布，业务流程重组的短期目标是"在12个月内，各经营单位起码要有一个工厂的生产成本降低20％到33％，或者比同行业最好标准少10％，要实现这两个指标中最好的一个。"

当时的信息系统总监普克（Stephen Pook）受命负责。选他是因为他对传统信息系统只是简单地把现有的作业方式自动化很不满意，一心要重组业务流程。

他组织了一个领导小组，成员包括首席执行总监、首席财务总裁、人力资源副总裁、公司发展副总裁。还成立了一个招待小组，称为业务流程重组任务组。

任务组召集了六个工作组，各负责一个厂，由三至六位来自本厂的成员组成。任务组负责协助和支持工作组。

乘热气球

第一次会议于1992年1月召开，专门讨论业务流程重组工作的组织。领导小组、各经营单位的高级经理和六个工人组聚在一起。普克称之为"乘热气球鸟瞰全公司及其业务流程。"

与会者发现几乎所有人，包括高级经理都未必真正了解公司的整体运作。在这一发现鞭策下，各工作组分别设计出了六个经营单位的流程模型，各个模型分别有六到十二个关键流程。

他们继而找出每个流程的增长点。即稍有改进便可获得巨大改善的地方。安排生产进度就是许多生产流程的增长点，因为哪怕是微小的改进也会大幅度减少库存水平。

工作组开始研究各自的流程，找出需要改进的地方。于三月份把研究结果提交给第二次业务流程重组任务组会议。这次会议要求各小组详细规划重组任务。所以在六月份的会上则重点讨论行动计划、项目进度和所需的资源。

在随后六个月里，六个工作组着重于项目的落实。任务组成的成员各负责一个工作组，充任顾问，提供所需资源。

最后一次会于12月召开。压力和紧迫感结出硕果：六个工作组都成功地把成本至少降低达到了33％的目标。

大多数公司的业务流程重组始于关键的增值流程。这很有道理，因为业务流程重组的本质是以顾客为导向。然而有时它也从支援那些为顾客创造直接价值的流程。年营业收入三百亿美元的石化企业阿莫科在启动其"春天计划"（重组预算流程）时，就是这么做的。

听说业务流程重组后，该公司的管理层请我们的人给他们150位行政人员讲课。讨论漫无边际，但一提到预算，全场沸腾了。

这种热度反映了他们对公司控制预算的官僚做法不满。预算从二月份做起，到十一月份才结束。费时九个月本身就决定了其结果一定是过时的，而且控制预算还耗费了750个全时员工。

这些数字还不足以表达阿莫科的员工对这一流程的蔑视。这个流程是老早设计的，当时人们仍认为公司最高层才是智慧之源。运作层经理花无数时间和精力做的预算，到头来却落得个被抛弃的下场。

彻底变革

春天计划的完成带来很大变化。现在做预算只需250名员工，节省了三分之二的人力；整个周期缩短到三个月，从九月到十一月。

阿莫科认识到，许多总是是由于制定预算与制定宏观策略的过程脱节造成的。现在，制定所有计划都要参照公司对油价和税率水平等方面的一致性，又省去了各部门各自形成、论证这些假定的负担。

由于各经营单位在年度预算中所需的资金与双方事先认可的战略目标挂了钩，因此他们对将要上报心中有数了。这一流程再也没有原先的神秘和武断色彩。

向更大范围推广是阿莫彩业务流程重组过程的关键一着，公司成立了20人的跨职能团队，成员来自各个地区，既有担任直线功能的经理，也有担负行政职能的经理。

倾听

该团队决定通过座谈会听取意见。几个月来，来自全公司各企业的数百多员工参加了小型讨论会。通过仔细倾听，团队成员向大家传递了一个信号：他们的意见会受到认真对待。

总共开了四十个讨论会，七个国家的八百多名员工提了几百条意见。该团队得出结论：做控制预算的流程已经无可救药，而且它不是一个孤立的流程，而是几个相互关联的支援流程中的一分子，与其它流程共同组成所谓战略管理系统。

不能仅仅对做控制预算的流程进行重组，战略规划、效绩规划、责任管理和其它流程必须当做一个整体来处理。

这意味着使命和责权范围都要变。该团队不得不制定一个全新的管理系统，用来保证各项资源消耗都与经营战略保持一致，消除在内部把数字颠来倒去的现象。

伍迪.艾伦（Woody Allen，美国幽默大师-编者注）曾说过有90％的成功正在显现。对业务流程重组而言却是90％的失败正在显现，但这是由于错误的态度、领导和方法造成的。

由于取消了下政府管制，美国电力工业正处于巨大变革的阵痛之中。在这个背景下，一家中等规模的公用电力公司决定重组业务流程，因为它必须找到新收入来源。

新招聘来的高级营销副总裁临危受命。他成立了一个由公司各行政职能部门的代表组成的研究小组，但过分自主反而给研究小组带来了麻烦。有几次开会都是在争论公司到底是真正考虑重组业务流程呢？还是想搞另一种形式的全面质量管理，教条味很浓。

退而求其次

这位等不及的高级营销副总裁出面了。他另成立了一个产品开发团队，其使命是执行新的产品开发流程。但是，许多生产经理不愿走得人手参加这个团队。这位副总裁只得妥协，让中层经理抽一部分时间为团队工作。

一年后，新产品开发团队做出了详细的流程再设计，核心是由跨职能团队开发全新的产品和服务。他们相信这样已经能解决问题了。

然而，副总裁对前景交不乐观。他虽然有董事长撑腰，但董事长不久就要退休。大多数高级行政人员忙于谋求下一任职位，至多也就是把业务流程重组重成副业。

冷场

重组项目进行一年后，这位高级副总裁召集了一次重要会议。许多与会者是头一次了解这个团队工作，尽管为之所动，却仍在观望风向。他们等着看董事长的反应。

众人缄默不语使高级副总裁越来越气愤。讲完新设想的内容后，他请大家提问。与会者全都看着董事长，而董事长却盯着膝盖。

没人提问。眼看整整一年的心血和自己的前程就要泡汤，这位副总裁再也忍不住了，愤然为业务流程重组项目辩护，痛斥高级管理层没意识到新产品开发流程对公司未来的重要性，把他们称这懦夫。

数月后，副总裁另谋他职。他临走仍然确信自己曾竭力要把公司带进21世纪。而公司却满足于呆在19世纪。他离开后，谁也不愿意再负责业务流程重组项目。变革走到了尽头。

在一个满足于过去、不愿放眼前瞻的公司，业务流程重组团队绝无成功机会。他们缺少盟友，往往只能得到没有实权的董事长的支持，而一批在意权力的经理则一定会极力反对。

失败的一个深层原因是公用电力事业没有真正把垄断心态转变成顾客至上的思想。公用事业传统上就是自高自大，从来不必为市场发愁。

虽然在原则上这家公司意识到顾客正在减少，被迫为自己开辟新的财源，但却没有真正反思自己的态度，没有从顾客的利益出发重新设计业务流程。重组业务流程被仅仅看成了一个项目，而不是必须战略措施。