从里到外的重组

做牛仔裤也需要计算机。年营业额达55亿美元的VF公司就是用一系列“打包”的软件将其业务流程“捏合”在一起。

VF公司是年营业额达55亿美元的服装制造商。Tom Payne是该公司服务分部的负责人，主要承担公司的项目重组。到目前为止，项目已进行了4年，单是软件开支就高达7000万美元。
他的工作开始得到顾客、金融分析家和管理顾问的赞赏。

VF有一个详细的计划，对公司功能进行深化、整合，并要降低这些功能的运营费用，提高公司的营销业绩。它的目标是：通过更加贴近消费者的需求，到2000年把年度营业额提高到70亿。像如今的许多公司一样，它希望“捆绑式”的企业应用软件能够节省公司开支。

Payne的手下对他们所取得的进展一再进行评估，不断抛弃旧的想法，涌现出新的主意。VF把这么一大堆软件包合在一起，它的系统看上去很明显是专为VF这样的公司开发的。其中包括SAP的企业资源规划（ERP），i2的供应链管理，Logility的需求——预测程序，SAS的数据提取程序，Brio的查询工具，Gerber的服装设计软件包，Spectra的人口统计数据程序，以及从一家公司买的店内展示系统等等。

VF公司有点像一个隐形巨人，其产品能够在毫无觉察的情况下，以数十种不同的方式触及到人们的生活。VF是一家“百年老店”，总部在美国的新泽西，生产Lee，Wrangler,Britannia等牌子的牛仔裤，每年销售额大约20亿美元，比任何公司都要多。另外，VF还生产卡其裤、内衣、童装、浴衣、背 包、工作服，样样都有。VF的服装既在像Wal-Mart和Target这样的大众化的零售服饰用品商店出售，也在像Macy"s这样的大百货公司出售。

Payne开展如此大规模的项目是出于这样一种认识：这家服装公司需要剧变。长时间来，VF的股票一直很稳定，但缺乏上好表现。以前VF的16个品牌都是独立操作的，每一个牌子都有自己的采购、生产、营销和计算机系统。Payne说，在VF公司中仅信息系统的开支每年增加就不止10％，因为“每个人都有自己一套采购系统。即使在增加IS雇员问题上，公司各分
部之间也很少进行协调。”有许多公司都碰到这样的问题，它们一般都借助客户－服务器系统来解决。对VF来说，可能也到了这样做的时候了。

但计算机并不是公司中唯一过剩的东西，VF的各分部在采购原材料前，从来都懒得先互相请教一下。他们也不会协调生产，以期达到最大的产量，而且公司的各种品牌常常在同一个领域内竞争，争夺对方的客户。Payne说:“我们没有大公司应有的任何一个优点，却有小公司才有的所有的缺点。”

1996年，VF新的CEO上任，他就是Mackey McDonald。新的领头羊认为，与其削减不必要的成本，还不如有一个集成得很好的VF计算机系统，那可能才是真正产生营业额的东西。如果VF可以找到一种方法来采集、精选数据，例如顾客的人口统计、一般的尺寸和流行色彩的销售特征等数据，公司就可以确切地知道某一个零售店可能销售的产品组合和产品尺寸；换句话说，一个懂计算机的VF，一旦在商店搞清了顾客的类型，就可以据此安排自己的生产和分销系统，并以最高的效率为生产和分销系统服务，而不必像它的竞争对手那样严重依赖晦涩难懂的全国性及地区性的预测图表，往往正是这种预测造成库存的过剩或短缺。用McDonald话来说，这就是“知识竞争”。

McDonald相信，有了叫做微营销系统的软件，VF的计算机在某个夏日可以预测哪一家Wal-Mart会售出多少条白色的、腰围是34英寸的Wranglers牌牛仔裤。这样，VF就可以确保这种牛仔裤在这家Wal-Mart有货，而不至于把失望的顾客赶到对手的货架上买其他牌子的牛仔裤。这是McDonald称为“消费者化”战略的一部分，他认为这可以刺激增长，到2000年可以产生70亿美元的营业额。

有效地处理这些数据是一个巨大的挑战，Payne必须想出办法来实现这一目标，同时还要削减成本。1995年1月，他的第一个举动是把50个VF的经理找到一块，制定出一个作战计划。
这个集体的成员快速到达全国各地，看看像宝洁、3M、联邦快递这样的公司是怎样做的，有没有可效仿之处。

完成这次调研后，这些经理把自己锁在一间会议室里，最后用6个月时间为VF设计出一个新的业务流程。首先，它建立了一个中央神经系统。17个品牌合并成5个“品牌联盟”，即牛仔系列（包括工作服）、内衣类、户外类、针织类和国际运营和营销。这家百年老店也将公司总部搬到离VF的运营地点更近一些的地方。Payne原来只是在Wrangler工作，现在他领导一个叫做“VF服务部”的跨联盟新机构，约100人，主要负责信息技术和业务组织，也要监督一些会计、物资的采购和人力资源的运作。

接下来，委员会设计出产品开发、生产计划和分销以及部门到部门的信息路由流程。只有到这个阶段才开始考虑软件。

VF已经开始安装在公司层面运作的SAP的ERP系统。SAP的R/3处理所有VF的财务运作和一些订货管理、材料管理的功能。R/3最后与VF安装的其他软件连接，那样的话，如果一个零售商发出一个备用包装品的定单，计划和制造部门马上就会发现。

在联盟层面上，公司的做法是：每一次只建立一个不同的软件包，避免任何一个联盟成为祭品。内衣部门目前使用的是Gerber的WebPDM程序以及各种设计工具，在产品设计阶段就使它和降低成本联系在一起。而“内衣和工作服”联盟则要安装i2的Rhythm，这个软件用复杂的算法解决材料的最大限度利用和装配线场地安排的问题。牛仔类则在使用Logility的软件，以预测顾客的需求，制造设备可以只生产顾客要买的东西。McDonald最钟爱的项目是“微营销引擎”，在内部叫做零售场地管理（RFSM）。它由3个软件包组成，还包括VF开发自用的专利软件。公司初步决定RFSM首先在牛仔类使用，如今作为测试项目，它正在中西部的一个大众市场零售商那里使用。

VF并不是按照原来设计的意图使用这些软件包。由于公司很大，又比较早地实施了重组，因此它对软件供应商提出苛刻的要求，强迫它们编写全新的、符合自身需求的“服装业标准”软件。例如，VF和Reebok要求SAP编写一个叫做“服装鞋类解决方案（AFS）”的软件。在编写AFS之前，R/3在这些企业里显得笨手笨脚，因为R/3讲的不是它们的“语言”，它没有办法对一个产品的不同尺寸或颜色命名。SAP花了2年的时间来编写AFS，VF也只是刚刚开始安装这个软件，公司否决了SAP前面3个软件版本。SAP有合作的动力，因为SAP希望在这个领域中成为主要的软件供应商。结果不错，AFS已经吸引了30多家服装公司。

其实，并不是只有软件供应商才感到有压力，VF自己的程序员也感受到压力。Bob Franks约有30个雇员，其工作是使SAP的一个“模块”能安装，启用。Franks手下的每个人都接受了14周的培训，成员中总有两三个人呆在德国，那是SAP的总部所在地。

软件的价格包括了编程员“租赁”费用，但是VF还要支付和软件价格差不多高的顾问。 Payne说他只在专门的重组和项目实施时才使用顾问，所以把费用降了下来。他说：“顾问是必要的，但是你要有如何使用他们的计划。”

那么一切就绪时看起来会怎么样？为了对微营销软件最终的结果有一点概念，可以看看位于Greensboro地区的Wal-Mart。这家商场看上去一点也不像是发生高科技奇迹的温床。8月底，有些母亲在买笔记本、尺、午餐盒和一些孩子上学要用的零零碎碎的东西。年纪大的人在商场的另一边来回走动，驻足看看园艺工具、杂志和食品。在男士服装部，一排排的货柜上面堆有VF的牛仔裤。

顾客在需要Wrangler的白色牛仔裤的时候，就能够一下子找到这个地方。看着这些毫无组织的、成堆的产品，一切似乎令人难以想象。VF的有些经理承认：在VF的计划中零售商可能成为薄弱环节。Payne也承认这件事很烫手，把产品送到商店，仗只打完了一半。但是VF的人认为零售商会合作的，因为以高科技为主导的、“为消费者定制”式的陈列可以帮助它们增加销售。在中西部的RFSM的结果令人印象深刻。因为那里商场只备有它们有理由认为自己需要的产品。VF和它的零售伙伴把铺面库存降低了11％，产品的流通增加了15％。提供的新产品放到空出来的铺面。过去的两年，商场每年收益的增长都超过20％。

Payne说，VF的1亿多投资要取得明显的成效还需要几年的时间。刚刚集成的信息技术已经使运营毛利上升了几乎2个百分点。Franks说：“第一年，我们凭自己的主要感觉会知道我们做得怎样。第二年，我们在这个基础上再做。”目前，如果进行衡量的话，大家的期望很高。 CEO McDonald说：“我们的人设计了这些产品和流程。那就是我为什么认为我们会成功的原因。”领导VF服务分部的Leroy Allen则走得更远了，在整个公司的运营数据集成方面，他说：“如果我们把这搞成功了，没有人能赶上我们。”

从里到外的重组: 本文原载于《IT经理世界》