分权模式与BPR:东方通信的变革风暴：分权模式与BPR:东方通信的变革风暴
尽管东信现在的副总裁及享受副总裁待遇的“高管”多达30位以上，但是，这场大规模管理重组本质上仍然是一次“权力大洗牌”的过程，这其中最为重要的一次重组事件是———2200多名干部职工“全部就地免职”重新竞聘上岗，十几个事业部全部撤消重组。
推倒重来的管理变革
“没有前期BPR（业务流程重组）的成功，ERP实施不可能有这么顺利。”
9月9日，普天东方通信集团（以下简称“东信”）ERP系统顺利上线。项目经理乔自艳最大的体验，除了ERP实施过程的艰辛之外，还有公司前期进行业务流程重组（BPR）所带来的剧烈冲击。
这次规模空前的震荡（BPR）发生在去年4月份，一位东信经理说，“那是一次真正的风暴式革命”。东信集团当时决定自2001年4月1日起将原有的十几个事业部全部撤消，每个事业部此前独立的采购、销售、财务、人事权全部收回到集团这一层。集团公司重新组建采购、财务和销售三大集中式垂直管理平台与一些公共职能部门。如此同时，包括事业部总经理在内2200多名东信干部职工“全部就地免职”，通过竞聘方式重新上岗。
一夜之间，此前掌控着数十亿元业务的十几个事业部总经理，突然发现自己竟然丢了饭碗，要与下属们一起站在竞聘上岗的公告牌前重新寻找工作。
据当时参与东信BPR项目的一位安达信咨询顾问介绍，竞聘上岗消息有时会招贴在东信大厦一楼的公告牌上，所以那里经常有员工聚集。有些深感失落的东信员工，甚至将愤怒发泄在安达信顾问身上，以至于当时安达信的顾问不敢在东信透露自己的真实身份。
分权的弊端事实上，自1996年到东信这次大规模管理重组之前，因为一直与美国摩托罗拉公司合资合作，所以东信一直沿用摩托罗拉所采用的事业部管理体制。但是，随着公司规模的不断增长，东方通信集团的管理层发现，原本就为大公司架构设计的事业部体制，却不能达到期望中的灵活性，反而日益显现出其弊端性来。
承接东信ERP项目的IBM公司全球服务部项目经理盛一梅告诉记者，因为东信此前每个事业部都有自己独立的采购、销售、生产、财务、物资供应体系，公司内部的资源、信息和流程割裂得非常厉害，相当于一个个信息和业务孤岛。
而东方通信乔自艳认为，正是因为十几个独立事业部这种分散管理模式，导致东信整体管理和控制上非常不经济，所以才决定做一次大模模的管理重组。
对于东信当时这种管理体制，摩托罗拉公司一位对东方通信非常熟悉的人士评价说，摩托罗拉的每一个事业部都比东方通信集团要大很多，所以对摩托罗拉来说非常适合的体系，对于东方通信这样的“小”公司来说，有限的资源过度分散在各个事业部，反而是一种巨大的浪费。
财务管理体系一个最简单的例子是，因为东信每个事业部都设有一个财务部门，整个东信公司加起来有十几个财务部门，不仅管理分散，财会人员的配置也相当臃肿。
不仅如此，东信事业部体制更为严重的问题在于当时公司内部分权与集权之间无法调和的矛盾。
东信一位资深经理接受记者采访说，在事业部体制下，事业部总经理集财权、人事权、业务管理权于一身，而且其下属大多是总经理一手提拔上来的亲信，事业部总经理也因此成为权霸一方的“诸侯”，而每个事业部“就像铁板一块”，集团根本无法控制。而另一位东方通信的经理说，在东信实施BPR之前，事业部总经理权限已经非常大，甚至可以直接拍板上百万元的项目。
据记者调查，在销售额接近100亿元的东信，手机事业部和系统事业部占据了整个公司95％的销售额，其中单是系统事业部一个部门就占了总销售额的三分之二。因此，几个核心事业部对公司的业绩有举足轻重的影响力，当时一个常见的现象是，事业部总经理以完成业绩目标为由从公司争抢资源。而另一方面，对于来自公司可能影响到自已部门利益的决策，事业部总经理们往往寻找种种借口，直接导致董事会制订的很多决策也无法推行。
2000年的“业绩计划之争”是一个典型的例子，这一年东信董事会制订了“冲击100亿元”的业绩目标，但是这一计划遭到大多数事业部总经理们的激烈反对，而且，有时董事会的既定决策在执行时却大打折，或者干脆得不到执行。
“总裁说话的时候，还要看部下的脸色，如此一来，总裁到总公司（中国普天）又怎么汇报呢？”一位了解内情的经理人对东信当时进行BPR重组的动机评价说，这种体制下，事业部不会考虑总部的资源总量，总是希望把更多的资源都抓在手上。“哪怕没用，能争取到总是好事”。而且，除了互相争夺资源以外，许多总部的事情还是没人做，许多业务无法协调———总部与事业部之间形成了一道围墙。
集权的转变正是基于“拆围墙”的出发点，前期BPR中，移动通信产业作为东方通信股份公司的核心产业，所有不相关的事业部全都被分离到旗下的其他子公司中。
在组织结构上，自2001年4月1日起，整个集团和股份公司从独立运作的事业部体制转变成为“职能部门＋三大公共资源平台”的结构形式，所有的人、财、物的控制权，均收回到公司（集团和股份公司）层面上。
在这次大的管理重组过程中，系统事业部和电子设备事业部的总经理提升为公司副总裁。手机事业部的总经理离开东信进入普天集团的管理层。另外如传输事业部等4－5个事业部分拆出去，成为东信旗下的独立子公司。
了解内情东信员工还透露，类似这样明升暗降，把实际操控权回收到公司手上的事情，在东信发生过许多次。
“如果内力不能控制，就需要借助外力来控制。”东信的一位经理认为，东信管理重组时期正是国内移动市场飞速发展的时期，作为国内第一家生产移动通信产品的公司，东信花大力气重组管理体系，一个关键的原因是集团层面的领导力失控。
也正是因为这一点，安达信（咨询）公司介入了东信的BPR重组，这报价在1000万元以上管理咨询项目涵盖了公司战略、财务、生产、组织架构和人力资源等五大模块。
但是，奇怪的是，在安达信尚未正式签下项目合同的时候，东信公司的组织框架调整方案基本已经“内定”了。除所有事业部体制被取消外，还有好几个部门全部撤消。由于组织结构的框架已定，东信不得不借外部咨询顾问的力量开始硬性裁人。
值得一提的是，在BPR完成之后，出于对各种利益的协调，东信在集中垂直式管理的架构之上设置了大量的高管职位———东信集团现在副总裁及享受副总裁待遇的达到30多位，而在进行BPR之前东信有19个副总裁。一位东信资深经理形象地说，东信现在的领导结构就像是一个奇怪的“蘑菇”，除了一位总裁之外，还有数目众多的副总裁，形成了一个个依附其上的“蘑菇头”，再向下才是负责实际业务的总经理和业务经理，经理层的数目反而较少，就像是“蘑菇杆”。
实施ERP：“刀手”安达信出局据一位东信经理介绍，安达信最后“不受欢迎”的主要原因也是因为这种硬性裁人。组织、岗位职责重组之后，很多员工都在从事自己不熟悉的工作。据了解，在某个部门里，竟然有一位前总经理级别的员工要做不熟悉的订单录入工作。
事实上，直到现在还有许多东信员工对自己的岗位非常不满。一个具体原因是，当时是安达信的方案是先发布竞聘上岗的职位，安抚时局，然后再以半公开的形式披露“岗位薪酬方案”。这直接导致这一次大规模员工重新上岗调整中，仍有相当一部分员工的实际专业和工作能力离岗位需求相差甚远。
据一位东信经理介绍，在各级经理重新上岗竞聘过程中，安达信以外部咨询顾问的身份介入，而且有绝对的否决权，也正是因为这一点，安达信顾问人员在东信一时成为“众矢之的”。
在安达信帮助东信完成五个模块的管理重组咨询（BPR）之后，在接下来的ERP项目角逐中却黯然出局。
一位当时参予ERP项目的业内人士说，安达信比较好的理解了东信最高层的意图，把握住了大方向，把整个组织层次全都梳理了一遍，包括一些老臣及年轻新人在内的一大部分经理被换掉。“因为安达信直接的，间接的伤害许多人的利益，所以后期ERP项目竞标中，安达信得分非常低。”
此外，一些东信经理还指出，因为安达信有很多资历很浅的顾问介入这次BPR重组，有的刚走出校门，缺乏相关业务经验，有些流程制订得还不如东信自己人做得到位，出现了许多低级错误，所以在BPR之后期的ERP项目中安达信没有入局。
不过，东信的高管们倒认为东信的BRP是成功的，尤其表现在“管理意识”上——干部“能上不能下”的观念已经彻底改变。而一个似乎可以作为量化评估指标的是，东信财务部2000年据说就节省了近2000万元的财务费用。
本文原载于21世纪经济报道