协同电子商务环境下的企业战略_3

协同电子商务环境下的企业战略_3: 三、多元化协同匹配战略

根据协同电子商务的定义，企业通过认识协同电子商务的本质，并制定相应的总体战略、竞争战略和职能战略。协同电子商务环境下真正的企业战略应该注重的不仅是企业内部信息的传播与共享，而更重要的是：首先，在企业群层次，利用信息技术，重组组织，减低由于组织的障碍而影响的企业间信息的共享和知识的创造，创造企业群中不同业务单元之间的协同，实现不同业务单元之间的匹配，但是这种协同更加注重的是不同业务单元的组合和匹配，这正是我提出的企业群层次的多元化协同匹配战略。

1、多元化协同匹配战略的定义

目标集聚战略主要是强调企业应该集中其最重要的资源集中在其最擅长地领域，从而建立企业的竞争优势 。波特并不否认多元化，并对不同业务单元之间的关联进行了研究。但是波特认为业务单元之间的无形关联尽管也是竞争优势的强大来源，但是无形关联陷阱密布难以实施。而协同电子商务是打破这种障碍和陷阱的有力武器。而随着信息和知识等资源的更易获得，使得企业在某一领域进行目标集聚的优势很容易被竞争对手所取代。这就是目标集聚战略的风险：

大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距变小，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略产生的差异化优势被抵消。

战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。

竞争对手在战略目标市场中又找到了新的细分市场，因而使目标集聚的公司显得不够失去了专著的优势。

而信息技术的发展和应用使目标集聚的这种风险也加大了。这也是我提出的在协同电子商务环境下的企业群的多元化协同匹配战略的理论背景。

根据1986年对pimw数据库所包含的200余家创业型企业选中一个包含113家企业的样本分析的研究：所属企业处于相似环境的企业群比所属企业处于不相似环境的企业群表现更为出色。但是，当把企业群按照创新这一特征进行分类后，非相似性企业群的业务表现则更胜一筹。 而在信息经济的条件下，隐性资产的创新是企业群创造持续竞争优势的关键。所以，在信息经济条件下，企业群的战略除了考虑具有相关性的业务单元外，也要考虑如何实施非相关性的多元化战略。而实施多元化协同匹配战略是一条可行的战略途径。

传统经济主要是供给方规模经济，因而传统企业可以采取目标集聚战略，通过大规模的生产降低成本，并形成在某个业务单元内的核心竞争优势，而在多元化方面相对比较慎重，对于不相关业务的多元化就更是不敢涉足。因为不相关的业务单元损耗企业的资源，同时多个业务单元的共享与协同的协调和妥协成本过高，从而限制了企业的所有资源使用在创造其核心竞争优势上。

然而这种目标集聚所取得的优势在新的信息技术条件下竞争对手更容易模仿，因而导致目标集聚战略的失败。但是如何加快非相关多元化的学习曲线，降低非相关多元化的协调成本和学习成本，并实现非相关多元化的协同效益，弥补非相关多元化与相关多元化相比所具有的劣势，这就需要利用现代的信息技术手段解决上述问题，也使企业在新的技术条件下的关键所在。

协同电子商务为企业群创造了更多的协同机会，并为实现协同提供了网络环境及技术的支撑，并且降低了协同的组织成本中的共享协调成本。因而在信息经济的下，由于新技术条件的提高，多元化的竞争优势更容易创建。因此如果企业采用多元化协同匹配战略就更容易取得成功，创建其竞争优势。

多元化协同匹配战略就是企业群在新技术条件下，由于不同业务单元之间隐性资产的传递、共享和创新的成本降低，从而可以通过多个不同业务单元的合理匹配，从而创建正向协同效应而建立竞争优势。多元化协同匹配战略也是同低成本战略和差异化战略可以共同使用的。首先，通过不同业务单元之间的协同，可以创造更多的隐性资产，因而使相关的实体资产的使用创造更多的效益，从而实现了低成本。其次，多元化协同匹配战略使得竞争对手难以在各个业务单元进行匹配模仿，即使进行模仿，也很难实现领先企业由于匹配所形成的协同效应，因而实现差异化，使竞争对手进入的壁垒提高。

所以在协同电子商务的环境下，识别协同并采取多元化协同匹配的竞争战略创建协同意味着创建竞争优势的一个新的机会。

2、识别与管理协同

在协同电子商务的环境下，识别协同并采取多元化协同匹配的基本竞争战略创建协同意味着创建竞争优势的一个新的机会。但是识别协同和操作协同的复杂性是协同的效果往往不佳，而协同电子商务环境创造了这样的一个基础设施并提供了更高的技术手段，使识别和创建协同变得更容易。

（1）识别协同的一些方法初探

我们已经论述过，协同是指由于对由不同个体组成的整体所拥有的隐形资产的共享而使整体的质量发生改变的一种状态。因为协同是企业群的隐形资产的相互作用，所以对企业群核心能力、关键业务技能和协同的识别就变得非常的困难。

协同电子商务环境下的企业战略_3: 四分类组合分析的方法

四分类组合分析法通过把企业群划分为四类组合进行分析来揭示协同。从而使企业群能够识别出潜在的战略机会。四类组合分别为：产品市场组合、资源组合、客户组合和技术组合。

资源组合分析矩阵的横轴表示的是企业具有竞争优势的资源，纵轴表示的是业务的增长能力。某种资源的竞争优势可以表示为运用这种资源所产生的结果的单位成本，也可以表示为运用这种资源可能给差异化带来的影响。用圆圈的大小代表每种资源所耗用的成本占公司总成本的百分比。利用资源的组合，既可以对企业群中的关键业务进行识别，也可以对这些业务相对于竞争对手而言的成本效率进行评价。

客户组合的横轴表示的是相对于最大的竞争对手，客户业务的市场份额，纵轴表示的是客户业务的预计增长水平。圆圈的大小代表客户购买的索要研究产品的价值，圆圈中的阴影代表从所研究的公司中购买这类产品的价值。客户组合可以对业务不断增长或者萎缩的客户进行界定，从而分析得出那些相关产品的主要购买者且业务不断增长的客户应该使公司的重点发展对象。这样的分析有助于与我们对销售和市场营销战略的重点进行调整。

技术组合矩阵可以使我们从另外的角度来分析协同。其横轴表示的是相对于这一技术领域内的竞争对手而言我们的公司的表现，纵轴表示的是产品或工艺技术在未来的重要性。圆圈的大小代表投入每类技术的费用数额。它可以用来识别公司的关键技术、确定这些技术对公司产品成本和价格的影响、评价公司的竞争地位等。

每种组合可以用来单独分析企业群的某一方面的机会和威胁。但是如果把这四类方法组合起来使用，将对企业群的协同分析更加全面、深入。四分类组合分析的方法可以使我们从多个角度来考察企业群的协同关系。据此企业群可以构建起多层次的竞争优势和核心竞争力。四分类组合的表达方法也便于直观地认识企业群的竞争地位。

知识网络

在协同电子商务环境下，企业群的资源是一个网状结构，我们姑且称企业群的隐形资产网络为“知识网络”，将知识网络的分析方法作为分析企业群协同的一个工具，而这个网络的基本节点就是“知识”也就是企业的隐形资产，节点之间的连线为带有双向箭头的有向线段，即代表企业群中的价值链的某一个环节，就某一个价值活动，同时也代表代表知识和技能可以双向传播。对于隐形资产的识别关键是要识别企业的关键业务技能，可以采用技能树的方法。技能树从顶到分支分别是企业群战略、战略业务单元战略、战略业务单元的关键业务技能、关键技能部件和子部件。然后注明可产生协同机会的关键技能部件。

技术手段

因为业务单元之间既有可能存在众多的相似性，所以要向识别业务单元之间的协同机会比较困难。但是，信息技术的发展，不仅为企业打破组织障碍，创建正向的协同效应，同时也能够帮助我们识别协同的机会。目前，在信息技术在企业方面的应用研究，知识管理已经成为了一个重要的发展方向。上述的两种方法也可以和信息技术结合起来使用。

（2）管理协同

可以采取结构的、文化的和系统的方法对企业群的协同进行管理。所谓结构的方法是指，利用市场营销、研究开发等具有特定职能的统一管理机构来实现对技术开发和客户管理等方面资源的共享。文化的方法强调的是不同部门在决策过程中的集体参与。在这种方法中有许多措施对公司来讲都是十分重要的，例如，在公司范围内而不是仅局限于部门范围内为员工设计职业生涯，使员工定期轮岗以及强化公司整体意识和团队合作精神、淡化局部意识，同时利用网络建立一些非正式的沟通方式传播信息等。当然，协同可能发生在企业群的任何环节，所以认识到协同的战略意义，建立一个系统，在组织、制度和文化上对企业群所存在的协同进行系统的管理是十分必要的。

3、实施多元化协同匹配战略

多元化协同匹配战略是可以同成本领先战略和标岐立异战略同时使用的。通过不同业务单元的匹配，创造协同效应，从而产生成本领先；不同业务单元的匹配本身就是对手难以模仿的匹配，或者在全部业务单元上建立相同的匹配，从而标岐立异。

（1）组织成本是实施多元化协同匹配战略的主要障碍

战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。实施多元化协同匹配战略要求企业群实现几种层次的协同，同一战略业务单元内部各职能部门之间的协同、不同的战略业务单元之间的协同和战略联盟种不同的企业集团之间的协同。而这种协同或多或少的都会要求不同的组织单元以某种方式修正他们原有的行为模式，这就会涉及到协同的组织成本。这些成本主要可以划分为三种类型：协调成本、妥协成本和刚性成本。协调成本主要是指各业务单元为实现协同必须在业务活动的实施计划中进行相应的协调而产生的成本。

妥协成本是指两个或者以上的业务单元为实现一个共同的目标而必须按照某种一致的方式进行运作，这个方式虽然是实现整体目标所必需的方式，但并不是对每个业务单元都有利，而其中单个业务单元为了实现整体的利益而必须所作的自己利益的牺牲就是妥协成本。刚性成本就是由于不同业务单元的协同匹配而使得某个业务单元面对本产业或者行业内的竞争变化难以作出快速反应或者是由于企业群中不同业务单元间的协同匹配关系而使得某个业务单元采取紧缩或退出等局部战略时对整体的影响成本。刚性成本主要表现在两个方面：单一业务单元对竞争变化的反映存在困难和采取推出战略的壁垒较高。

所以企业群要利用信息技术及环境实现多元化协同匹配战略并取得竞争优势，不但要识别企业群的各种协同机会，识别企业群的关键业务技能，还要建立适合于实现这种协同战略的组织架构，并建立相应的制度进行约束、评价和激励，并通过企业长期的实践和磨合，形成与这种协同匹配战略相适应企业文化。只有这样，才能真正发挥技术的优势，真正的降低实现协同的组织成本，实现企业群真正的协同，建立企业群的竞争优势。

（2）实施多元化协同战略的组织、制度和文化

企业的资源包括实体资产和隐形资产，能够将资源优势转化为企业的竞争优势，最终还是在相关的业务活动中实现。而连接企业资源和业务活动的纽带就是企业的组织、制度和文化。

组织

在决定组织结构时必须考虑的问题包括劳动分工、决策权限的划分、协调机制的建立、组织边界的界定和非正式结构与过程。在实际的企业中，组织主要有三种基本的结构形式：职能部门式、事业部式和矩阵式结构。

信息技术的应用，是组织的边界模糊，组织间的协调成本降低。但是，克服组织间的妥协成本和刚性成本还存在困难。所以，为了实施多元化协同匹配战略，必须建立一种适应快速反应的动态的柔性组织结构。

交响乐队式的组织结构是一种可供考虑的组织形式。这种组织形式便于对外界的不同任务进行快速的反应，同时进行动态的组合。首先建立实施企业的竞争优势所必需的职能功能单元，在职能功能单元的基础上，建立一种随着项目改变而随时存在的项目小组，项目小组的任务就是将不同的职能功能单元组织在一起，完成一个特定的任务。职能功能单元相当于交响乐队中的每个乐手，不同的职能功能单元组合在一起形成一个较大的职能功能单元，相当于交响乐队中的不同的区域，而项目小组相当于交响乐队的指挥者，协调这首曲子的成功演出。

当曲子演出后，又可以根据新的项目，组成新的项目小组，组织不同的职能功能单元，完成新的曲子。这些职能功能单元就相当于一个乐手，能够根据不同的乐谱完成自己的任务。当然对于每首不同的曲子，指挥家、乐器选择、乐手之间的组合也是不同的，要根据不同的曲子的特殊要求。

指挥家是具有协调能力和对项目准确把握的项目小组，乐手是具有某种专业能力的员工。而同样专业能力的演员，经过不同的匹配和组合，所演奏出来的曲子的效果是不同的，这也正是多元化协同匹配战略能够形成企业群竞争优势的原因。不过交响乐队式组织结构的前提是有一个每个乐手都看得懂的乐谱，乐谱相当于规范信息和知识交流的一种制度和文化及工具。因此，除了建立这种组织结构，建立一种大家都能够接受的乐谱作为媒介----制度和文化是最重要的。下面就对相应的制度和文化进行探讨。

制度和文化

实现企业群协同的组织成本主要有三个方面：协调成本、妥协成本和刚性成本。建立组织能够减少协调成本，但是妥协成本和刚性成本需要建立相应的制度和文化，激励有利于协同和整体利益的行为方式。同时为了降低协调成本，也要建立相应的的制度来保证交响乐队式的组织结构真正发挥其效用。

首先，为了降低协调成本，要建立一种制度来处理企业群之间的集分权的关系，既不能像传统的职能式组织结构那样，权力过于集中，导致企业的信息传导比较缓慢，因而不能适应迅速变化的外部环境。但是也不能像事业部式的组织结构那样，权力过于分散，不利于企业群共有的隐形资产在整个企业群中进行传播和共享。应该建立一种在集权与分权之间的均衡的制度，既有利于各个职能功能单元根据自己的环境尽快的做出反应，同时又能使不同职能功能单元所独有的信息和知识以及总部所控制的信息和知识在企业群内部共享。

其次，为了减少妥协成本，在企业群中不同业务单元的业绩评价中应该强调各业务单元对整体业绩的贡献，将对业务单元业绩的评价制度。对业务单元业绩的评价包括业务单元的业绩、业务单元对其他业务单元的贡献、业务单元对企业整体战略的贡献等方面的是一个可供考虑的方法。

为了减少刚性成本，即整个企业群利益对单个业务单元对自身环境做出反应的障碍所形成的成本。应该建立相应的机构，去应付这种外界环境对这个业务单元带来的影响，而这个业务单元做出决策又影响企业群整体的利益。那么建立这样一个危机处理系统，用于应付和解决这种矛盾和危机。

同时建立利于信息传播与共享以及知识的创造和运用的企业文化是使这些组织和制度真正得到贯彻和执行的最高层次，需要通过企业的长期运作和积累获得。而这样的企业信息文化最终又转化成企业群的隐形资产，也是形成企业竞争优势的一个源泉。