信息思维与企业业务流程重组

现代企业管理理论、思想和方法多是以现代大生产的工业社会为背景产生的，信息社会的到来特别是现代信息技术的广泛应用和深入发展给企业生产、管理活动方式带来了根本性的变革，使企业管理面临重大挑战，其中最主要的挑战之一是如何改造和重组企业、改变企业原有的管理思维方式、有效运用信息技术、适应信息社会带来的种种变化，而由顾客需求驱动、基于信息技术的业务流程重组（Business Process Reengineering， BPR）正是应对这种挑战的有效管理方式。

然而，由于重组企业的传统业务流程涉及企业经营管理模式与组织结构的一系列变革，企业实施业务流程重组的成本高居不下，同时还承受着巨大的管理与市场风险，实际的成功率也比较低，在此情况下，寻找一种低成本、高成功率的替代解决方案就成了许多企业决策者和相关研究人员面临的重要任务之一。

信息思维与企业业务流程重组: 一、信息思维

1.系统论与信息思维

系统是由相互作用和相互依赖的若干组成要素结合成的具有特定功能的有机整体。作为一个系统，企业是由人员、资金、结构、技术、战略、任务、文化等要素构成的，从供应链的角度讲，企业系统还包括顾客、供应商等（见图1）。构成企业系统的要素是为了实现企业目标而有机组合在一起的，它们是不同质的，分布在企业的不同部门与环节，隶属于不同的价值活动，在企业中发挥着不同的作用。

著名的管理学家孔茨说过：管理的本质就是协调。在管理实践过程中，各相关主体的协调往往是管理的难点，通常要消耗大量的时间和精力。因而，在企业实施价值流重组的过程中，将这些不同质的要素进行重新整合与调配是一项非常复杂的工程。不同要素在业务流程重组过程中的作用不一样，这对企业重组成本的控制是非常不利的，同时也是不少企业实施业务流程重组失败的主要原因之一。

2.信息论与信息思维

在企业生产经营活动中始终贯穿着三种“流”，即物流、资金流和信息流。前两种流是企业生产经营活动的主体流程，这种流动是否畅通，在很大程度上决定着企业生产经营活动的好坏。为了使企业经营活动达到最优效果，就必须对物流和资金流加以科学地计划、组织和调节，使其按照一定的规律运动，而物流和资金流畅通的前提条件是信息流的畅通。信息流的任何阻塞都会使物流和资金流造成混乱，从而会冲减企业的经济效果。

信息是事物的一种属性，信息思维是以信息论为基础的。控制论的创始人维纳曾说过：信息就是信息，不是物质，也不是能量；信息是实物运动外化出来的物质存在状态，有它的独特性。在社会管理科学方面，运用信息方法分析，企业的管理系统可以近似地看作是一个信息系统，管理机构的任务就是通过信息系统掌握和处理信息，然后做出决策，发出指令，有效地组织和指挥这一系统的各种活动。从信息论的角度分析，管理过程的实质是信息过程，信息是企业管理的基础，其中信息的传递与加工构成所有企业行为的基础。以业务流程重组为例，其实施对象可看作是信息的本体，流程的输入与输出则可以看作是信息流的运动。

3.信息技术与信息思维

现代信息技术的发展也为业务流程重组理论提供了现实依据。随着信息化的发展和信息化工具在生产和管理过程中的广泛使用，信息流程与业务流程逐步融为一体，共同演化，有力地推动了企业的信息化转型。在传统的机械技术体系中，信息流与业务流程是分离的，信息流是由作为主体的人来控制的，企业的效率和效益更多地是由操作主体的水平、能力和积极性等所决定的；在现代的信息化企业中，信息流则通过制造资源计划（Manufacturing Resources Planning, MRPII）、计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System, CIMS）、企业资源计划（Enterprise Resources Planning, ERP）等管理软件或管理系统与业务流程整合在一起，形成了信息化的业务流程，在此情况下，从信息流重组的角度探讨业务流程重组就成为一种行之有效的方法。信息流重组可以看作是信息思维在业务流程重组中应用的产物。

信息思维与企业业务流程重组: 二、业务流程重组与信息流重组

1.业务流程重组

《牛津英语大词典》将流程定义为，一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。一般而言，流程是由一系列单独的任务组成的、使一个输入经流程变成输出的全过程。组成流程的基本要素包括活动、活动之间的连接方式、活动的承担者和完成活动的方式。企业的业务流程是一个增值过程，如美国哈佛大学商学院波特教授提出的价值链实际上就是一个基于价值创造的业务流程。

业务流程分析并没有一个准确的定义，其根本目的是要运用多种不同的技术手段，来理解既有的业务流程，从价值增值和提高核心竞争力的角度重塑业务流程。通常，在业务流程分析之前，需要与业务流程涉及的企业内外部人员进行充分沟通，只有在此基础上，才能准确界定业务流程分析的目标与范围以及业务流程改进中可能遇到的阻力、风险和收益。在业务流程分析中，企业还要识别与区分不同的业务流程，如佩帕德和罗兰就认为，可以按业务流程的规模与范围，将业务流程划分为三大类：战略业务流程、经营业务流程、保障业务流程。

业务流程重组是一种主动变革过程，它以信息和知识化为基础，以顾客需要为导向，对企业工作活动及相关流程进行关键性的重新设计和根本性的变革，最终实现企业长期的可持续发展。业务流程重组是在全球化竞争加剧、顾客需求多样化和信息技术广泛应用的背景下产生的，本身也是管理理论的一种变革。业务流程重组意味着根本性地改变企业的结构要素，重新设计企业工艺流程，改变企业内部的组织结构和外部关联，形成新的行为方式和建设有利于企业变革的文化。

当前，业务流程重组理论所通行的范式具有两个特征：第一，关注的焦点是企业内在的核心因素而不仅仅是企业的战略（外部）环境；第二，研究的重点是理解和控制组织内部或组织之间的各种各样的“流”。

2.价值链与价值流

在讨论业务流程与信息流程的关系时，有必要了解价值链与价值流等相关理论。波特教授认为，价值是指用户认同企业提供的产品或服务并愿意支付的费用。价值用总收入来衡量。企业竞争的实质就是比较各自为社会和顾客创造的价值的大小。而价值链就是这些创造价值的活动的总和，它是由价值活动和利润两部分组成的。价值活动是企业竞争优势的来源，利润则是企业竞争优势大小的标志。

价值活动本身又由基本价值活动和辅助价值活动两部分构成。价值活动也称为价值流，如美国管理领域与信息技术领域的双重专家詹姆斯·迈天就认为价值流是企业中为顾客与最终使用者提供价值的一系列活动，这与波特教授的观点不谋而合。詹姆斯·迈天还认为，价值流是从开始到结束的一组连续活动，这些活动的共同点是对顾客具有价值。顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值流使用者。因此，企业价值链实质上是由价值流来体现的。

深入分析，企业的管理与运作也是通过一系列的业务流程来完成的，这些业务流程都是创造价值的活动，从这个意义上讲，业务流程重组的实质就是企业价值流的重新整合与优化，业务流程重组的核心任务就是规划和实施价值流重组。

3.业务流程重组与信息流重组

结合业务流程重组、价值流分析以及系统论与信息思维的观点，可以认为，企业业务流程重组首先是一个信息过程，其研究对象是内含在企业业务流程中或外在于业务流程但却指挥、引导业务流程的信息的运动，这种信息运动实际上是企业中不同质的元素相互作用的外在反应，也可以称之为信息流。从信息流的角度分析，企业是一系列信息流的集合，企业又通过信息流与其他企业联系在一起而形成了企业体系，虚拟企业就是一种企业体系。

从价值流的角度分析，信息流可以说是价值流的外在表现形式，是表征、测度和改进价值流的手段。对业务流、信息流和价值流进行关联分析，可以发现它们之间的内在关联，业务流是信息流和价值流的载体，价值流是业务流的产出且本身体现为一种信息流，信息流贯穿业务流的始终、是联结业务流和价值流的桥梁，这三种流之间存在着内在的逻辑统一性（见图2）。为此，可以通过分析、识别和优化信息流来带动业务流程重组，减少不必要的冗余信息流，促进信息流畅通，有效提高业务流程重组的成功率。

信息思维与企业业务流程重组: 三、信息思维在业务流程重组中的应用

1.信息流的识别

信息流的识别是进行信息流程重组的前提。在识别信息流时，关键是识别信息流的输入、输出、目标和关联，其中，战略信息流的识别是至关重要的。战略信息流是与特定企业的核心竞争力联系在一起的，分析企业的使命、战略目标、战略任务、战略组织和战略人员的需求、战略管理过程，有利于确定企业的战略信息流。

在运用信息思维进行信息流重组时，首先需要识别每个流程输入与输出的信息内容。如订单处理流程的输入是顾客的订单，其输出是满足顾客需求的商品；当我们将该流程当作信息流程处理时，它的输入就是订单中内含的产品或服务信息包括产品的名称规格、数量、订货价格、交付期限、折扣、付款条件、货币种类、发货地点、运输方式、客户信誉等，它的输出则是对应于输入的名称规格、数量、交货价格、交付时间、实际折扣、确定的付款条件、货币种类、交货地点、运输方式、客户满意度等。

理解现有流程的最有效办法是流程图。流程图的目的是通过图示的方法使得流程易于阅读和理解，为此，绘制流程图时最好使用简单的绘图技术如ANSI（美国国家标准学会）符号。此外，IDEFO（International DEFination）制图标准也是BPR流程图常用的标准，它非常重视输入与输出内容以及控制机制与措施的标示。对于展示细节的低层流程图，可使用ASME标准即美国机械工程师学会标准，这是制造业广泛使用的标准。

2.信息流程的重组

弄清楚每个信息流程的输入与输出内容后，就可以画出一个流程草图。先列出完成项目必须执行的流程，按照当前执行流程的先后顺序分别在图的水平与垂直方向将它们标出来，注意各个流程在两个方向上的顺序保持一致（见图3）。在水平方向上，从左向右看，若某一个流程的完成需要其它流程提供的信息，就在相应的位置上打一个“r”，如流程A、G、J就向流程B提供信息；在相同流程坐标交叉的地方标“·”；在垂直方向上从上向下看，表示某项流程能为其它流程提供信息。

从图中可以看出流程之间的信息交流关系。如图所示，在以“·”组成的对角线的右上方，那些“r”虽然也表示信息交流，但由于提供信息的流程在需要信息的流程后面执行，因而信息交流就出现了一定的障碍，解决的方法是采取信息反馈，让前面执行的流程再执行一次。如流程B需要流程G的信息，但流程G在B的后面执行，所以在执行流程B时，有必要对流程G的信息作一个预测，待流程G完成后，再将准确的信息反馈给流程B，所以流程B的重复操作成为必要。

B与G、J就相互称作是对子流程（coupled processes）。由于对流程B进行了重复操作，所以它的输出信息也就相应改变，这有可能涉及到流程G的改变，从而会带来一系列的连锁反应。信息流重组的目的之一就是要消除不必要的信息流程，减少信息冗余。所以如何消除对角线右上角存在的“r”是信息流重组的关键一步。可以采取以下两种方法：

方法一：并行操作（见图4），将对角线右上角的“r”尽量放在一个方框中，在执行流程时，将这些流程放在一起，独立同步地执行。虽然流程的重复不可避免，但有助于促进信息的流通与共享。如图所示，流程E到流程I同时执行，就会加快它们之间的信息流通速度。当然，很难将所有的“”同时放入一个方框中，如图中的几个“☉”流程就无法放入方框，这也是信息流程设计的难点。 方法二：重新编排流程顺序。造成流程重复的原因之一是流程的顺序紊乱，为此可以通过重新编排流程顺序实施信息流程重组（见图5）。具体方法如下：首先确定最先与最后执行的流程，在理想情况下，最先执行的流程不需要任何其它流程提供的信息，最后执行的流程则不会为其它流程提供任何信息，因此不会造成重复执行，对比分析图3和图4，可以发现流程A和流程H符合条件，而流程C仅仅需要流程A提供的信息，所以紧随其后，可以将它们取名为序列流程；其次选择流程D与F，因为它们只需要流程A与C提供的信息，而且流程D与相互之间没有信息交流，所以可以并行执行，在图中以虚线方框将它们标出（见图5）；最后，当实在无法确定所剩流程的先后顺序时，可以将对角线右上角的“r”尽量向对角线靠拢，在这个例子中，剩下的流程可以组成2组对子流程即B、J、G与E、I。

当然，这个例子比较简单，所涉及的流程也不多。在复杂的流程重组中，仅仅依靠类似的试探性排列是不够的，还需要依赖计算机并设计一定的算法才能得出结果。

信息思维与企业业务流程重组: 四、结论

信息思维在业务流程分析和重组实践中的应用促成了信息流重组理论的出现，事实上，任何业务活动或业务流程都有两个层面即物质层面和信息层面，物化的活动是工业经济的主体，是传统的业务流程的内涵；但即使在工业经济时代，物化活动也包含信息活动，只不过物化活动与信息活动的关系不够紧密，人们日常接触和感知更多的是物化活动。随着信息社会的到来，信息活动通过信息技术而实现了与物化活动的内在统一，信息活动成为业务流程的主体，为此，实施业务流程重组首先需要实施信息流程重组。

进一步分析信息流程重组相当于是业务流程重组的规划部分，是业务流程重组的关键环节，决定着业务流程重组的成败。实施信息流程重组不仅简化了部分重组程序，降低实际的业务流程重组的成本与风险，最大限度地提高业务流程重组的效果，而且还有利于促进企业的信息化转型，有利于塑造适合未来企业发展的运营模式。在实际的业务流程重组过程中，企业可以首先实施信息流的重组，发现问题、解决问题，然后再以信息流重组带动业务流程重组，实现业务流程的增值，重塑企业的核心竞争力，这也是本文提出信息流重组的初衷与目的。