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用全局的流程把“现场”串起来

2003-09-19

编者按:F厂在“试搞一套库存管理系统”时遇到了问题,经过讨论,每个部门都认为“应该到现场去深入了解一下”。而这些“现场”所提出的要求,恰恰仅代表了局部的需求。光考察局部的需求还不够,还需要用全局的流程把“现场”串起来。

F机械厂成立于1990年,是地处江南水乡的专业制动器生产厂家。制动器是一种广泛用于各类天车、吊车等起重设备的刹车装置。

作为一个配套产品制造商,F厂经过10多年的艰苦创业,现在已经达到了一定的规模,有6大类产品,100多种型号,年产值超过了4000万元。

用全局的流程把“现场”串起来:混乱的仓库

F厂的生产模式是按定单生产。销售部门获得定单后,计划部门将合同分解给供应部门、采购部门和生产部门。供应部门查询现有成品库的库存情况,如果有库存,则安排发货,并根据安全库存水平,向生产部门发出生产指令;采购部门则根据生产指令,并结合材料仓库的材料库存情况,按材料库存差异,向材料供应商定货;最后,生产部门则将生产计划按规格型号、工艺要求和生产流程分配到作业单元。

这其中仓库是一个十分重要的环节。

在过去的手工管理模式下,成品库和材料库有各自的物品分类编码,并根据各自入库、出库单据,形成自己的台账。

但是,正是因为手工作业,F公司存在许多不规范的地方。这些地方包括:单据不完整、台账记录有误、不能按时盘库或盘库记录不完整、临时编号、采购周期波动较大。

更令人头疼的是,由于仓库库存状况无法真正搞清楚,加上盘点工作量很大,所以经常是买回来东西,才发现已经有一堆材料在库里躺着。惊人的浪费、周转不灵和流程不畅,让厂部领导下决心用计算机来“收拾这个烂摊子。”

用全局的流程把“现场”串起来:高昂的干劲

在F厂电脑室马主任的推动下,厂部领导决定让他们“试一试搞一套库存管理系统”,看看能不能结束这种混乱的局面。厂部的决心传达到厂电脑室,让马主任和手下的几位毕业不久的电脑行家兴奋不已。大家磨拳擦掌,感觉这是一个极好的机会,为厂里搞一套仓库管理系统。

说干就干。

马主任马上带领几位同事,跑仓库、下业务科室,紧紧张张忙乎起来。收集了一大堆单据、报表、材料清单,做了大量访谈记录之后,马主任一行人开始动手“开发仓库管理系统”。

他们觉得,现在软件平台和工具都十分丰富,用最短的时间做一个系统框架并不难,难的是这些资料的整理。但是,就是这些资料,让他们陷入了一种两难的境地。

用全局的流程把“现场”串起来:两种流程

费很大劲做好样板系统后,马主任满怀信心地把几个相关的业务部门的人员召集起来,评头论足。

起先,大家对他们如此高的效率十分钦佩,纷纷表示愿意试用一下。但是,一试用,毛病就出来了。

销售部门觉得里面缺少合同管理的内容,仅仅把定单输入进去,方便了定单分解,但对合同变更、定货追加、紧急定货等信息,无法很好地管理起来;计划部门觉得成品库台账缺少一个确认的环节,成品入库单上应该有计划统计部门的签字,这样“我们就可以动态掌握成品信息”;财务部门对成本信息不全非常有意见,认为搞仓库管理,就要详细记录不同批次的材料成本信息,以便按批次核算成本,为细化成本核算奠定基础;仓库管理人员更是一肚子牢骚,说“原本以为搞系统是给我们减轻负担,没想到我们的负担更重了,要提供这么多的表格和单据”......

讨论间似乎有两种意见,一种是大家要求马主任他们再根据大家的意见,修改软件;另一种是马主任的观点,“你们业务部门的流程先协调好了,再提出修改的意见来”。这两种意见,一时还很难捏合到一起。

用全局的流程把“现场”串起来:“现场”是什么?

讨论中有一个共同的现象,每个部门都强调马主任等人“应该到现场去深入了解一下”。

“到现场去”的观点自然不错,马主任他们也不是没有去过现场。那为什么大家还是在不停地说,“你不到现场去,只是听这个说那个说的,问题肯定一大堆。”马主任心里很不解:每个业务科室都“拜访”到了,怎么还是捕捉不到“现场”的感觉?

几天后,马主任多少理出了点头绪。

一方面,向业务部门或职能科室的人员了解情况时,在每个具体的部门人员眼里,他们所谓的“现场”就是“我们这里”。别的业务环节或者管理层次,都处于“我这个现场”之外。

所以,每个“现场”的人都讲了一大堆关于自己的“现场”的工作性质、业务流程、表单格式、样本数据等等,这些内容对整个系统来说肯定是十分必要的,但是就有一个共同的情结:“局部中心主义”。

马主任忽视了这些局部的“现场”所提出的要求,实际上仅仅代表了局部的需求。把这些局部需求叠加起来变成软件,可能恰好忽视了系统“整体”的需求。难怪大家站在自己局部的角度,都有不满意的想法了。
 
那么,怎样才能让这些“局部需求”带有全局的观点呢?马主任现在的观点是,光考察局部的“现场”还不够,还需要用全局的“流程”把它们“串”起来。

用全局的流程把“现场”串起来:现场:流程的核心地带

20世纪50年代,美国质量管理大师Deming到日本推行“系统思考”的管理思想。这种思想有一个具体的版本叫“SIPOC模式”。

SIPOC,是五个关键词供应商(Supplier)、输入(Input)、过程(Process)、输出(Output)和客户(Customer)的英文单词缩写,读作“塞-帕克”。

SIPOC模式是Deming“系统思考”的具体体现。Deming认为,对大到供应链、企业组织,小到每个生产作业单元和过程,都必须看到它从上游(供应商)到下游(客户)这样一个完整的过程。而且,更重要的是看到这个链条是由“客户”来驱动的。

对于生产企业来说(从更广泛的角度,还应该包括物流机构、服务业等不同的业态),SIPOC模式指出了一个十分重要的概念:现场。

需要注意的是,组织中包含的各种系统、子系统、流程和工作流(Work Flow),并非都是“现场”,而只有那些直接有利于客户增值的场所,才被定义为“现场”。

在SIPOC的关注的“现场”中,一旦提到物料资源、设备资源、资金、人力资源等资源的消耗,都会涉及到这些消耗是“如何发生、何时发生、发生多少”的具体问题。把眼光聚焦在“现场”的意思是说,参与这个流程的所有人员,必须时时刻刻关注“现场”发生的事情:关注并计量物料的变化形态(实际上就是产品的形成过程,想想车床是如何把毛坯变成工件的);关注并计量整个流程是否通畅(比如传送带、流水线上的物件堆积、生产能力和效率);关注并计量缺陷工件(质量控制);关注并计量现场浪费(损耗与成本);关注士气、关注现场沟通。

然而,Deming的SIPOC模式中的“现场”观念,并非是封闭的“现场”,而是为一个完整的、系统的流程所贯穿的“现场”。所谓“系统思想”,事实上是这些被“串”起来的各个“现场”的有机组合。这才是流程分析中,“现场”的重要意义。

本文原载于中国计算机用户

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