要“下水管道” ，不要“烟囱”!

计算机从在管理领域使用开始就一直被用于自动化老式的过程，适应老式的企业结构。但是从现在看来，计算机的真正作用应该用来改变企业的组织结构，使其适应自己，而不是相反。因为在信息技术高度发达的今天，传统的组织结构划分本身就不合理，而将信息技术用来对这种组织结构的支持，只能是加重这种不合理性。

传统的企业都是根据职能进行组织分工的。每一个职能部门的计算应用系统经常是由不同的、互不交流的开发小组独立建造，这种组织的“烟囱”式结构加上计算机系统的互不交流性，使企业职能部门成为一个个的“筒仓”。这些由职能部门加IT系统组成的“烟囱”式结构经常使用不兼容的数据，阻止或妨碍系统间的交流。企业的真正目的是为顾客创造价值，而许多价值流通过企业的多个职能部门，这样职能划分以价值流产生了不一致。这种不一致必然导致延误和错误，并且没有一个管理者对整个价值流负责。

在这种垂直组织结构中，各个职能“筒仓”中的多个管理层使用为部门或职能而设计的“烟囱式结构”的计算系统。但是企业的价值流是水平的——需要使用对其支持的跨职能的价值流小组，该小组将使为顾客（内部和外部）提供商品和服务所需的各项工作统一起来。

显然从价值流的角度来考察企业，这些传统的企业的管理结构需要从根本上重新组织——变成水平的，而非垂直的结构。目前很多企业都面临着这种转变——我们需要“下水管道”，而不是“烟囱”。

要“下水管道” ，不要“烟囱”!：水平的而非垂直的组织结构

在等级制的组织机构中发展起来的许多控制程序是为了防止错误而指定的，但它们经常对防范错误不但没有起到什么作用，反而使低层的职员将决策交给了上层。这与今天所需要的情况背道而驰：由接受授权的职员或小组以值得信赖的方式处理工作。以这种方式进行组织极少发生错误，即使发生了也会立即发现。

当实施工作的价值流小组需要上级部门的批准时，有许多弊病。第一，它经常严重地降低了决策的速度；第二，它将决策权从该活动所在的地方移走了，从实际执行工作、拥有第一手最新相关知识的人员那里移走了，这样经常会作出与事实不互的决策；第三，执行工作的人员拥有被削减了的对工作的“所有权”；第四，它增加了工作，为雇佣更多人员提供了理由；第五，它导致了逃避控制的较小工业。

总之，在这种等级组织中：信息流缓慢、费力；管理层过滤信息；地方保护变得比使生产最优化更有限考虑；经理们认为信息就是力量，反对共享信息的数据库系统。

这样，通常唯一有效的解决方法是重组企业，重组企业的组织结构，使经理们对利用从头到尾的完整价值流满足顾客负责。能够满足这种需要的组织结构应该是一种水平的组织结构，在这种组织结构中没有职能部门，只有为顾客带来价值的价值流小组。

要“下水管道” ，不要“烟囱”!：价值流小组

价值流再建应当使对控制、检查以及协调文件不同部分的需求最小化，清除不增加价值的工作。

一条价值流就是一组从开始到结束的连续活动，它为“顾客”创造了一个结果——价值。这里的“顾客”可能是外部的最终顾客，也可能是价值流的内部“最终使用者”，价值流的目标是使顾客满意或让顾客高兴。

以前需要在不同部门间传递的工作现在应该由密切结合的价值流小组完成。价值流小组是结合起来能够完成整项工作的人员的自然组合。

价值流小组承担的工作在过去是由职能部门完成的。价值流小组不包含这些典型部门，它具有独立处理所有价值工作的技能。这样许多职能部门失去了存在的必要，必须废弃。

目前有的企业已经实施了这种由“烟囱”向“下水管道”和由“职能部门”向“价值流小组”的转变，但是这中转变并非一朝一夕的事。AT&T网络系统公司(AT&T Network Systems Division)围绕价值流重组了其整个经营，并根据价值流编制预算。施乐（Xerox）公司利用从事开始到结束连续过程的多功能小组替代垂直职能部门对自己进行重组。IBM公司的打印机部门，通过在全球范围内建立跨职能小组取代60%的经理职能，以IBM前所未有的方式实现了盈利。