供应链绩效管理_1

摘要：本文以2001年电子制造服务供应商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司应对电子制造业务方面的成本压力的真实事例，介绍供应链绩效管理的价值及方法。

在2001年，电子制造服务（EMS）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司面临着一个既充满机遇，又充满挑战的市场环境。诸如HP、3COM、Nokia等高科技原始设备制造商（OEM）出现的外包趋势使弗莱克斯罗尼克斯国际公司的年收入连续三年年增长率超过50%后达到了120亿美元的高峰。然而，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，电子制造服务继续受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。不幸的是，虽然弗莱克斯特罗尼克斯国际公司的购买力往往超过它们的OEM客户，但是却难以以最低的可获得价格取得所需资源。

弗莱克斯特罗尼克斯国际公司特殊的信息技术系统也带来了一些采购问题，如很难以高价格识别和修正资源获取问题，或者很难充分利用市场中可获得的低价格。这是为什么呢？所有领先的EMS提供商包括弗莱克斯罗尼克斯公司都是通过兼并它们较小的同行业企业和获得OEM设备取得增长优势。管理上的优势通常主要体现在运输产品和获取市场份额上，而不是体现在贯穿扩展的全球性网络的流程整合和信息系统上。

为了实现和保持材料成本的下降，弗莱克斯罗尼克斯公司不得不克服三大主要采购问题。第一，当地站点有时以高于最低合同价格的订单价格购买零件。通常，订单流程在哪里购买零件方面给予当地站点充分的自主。即使全球采购合同是和供应商谈判达成的，站点购买方仍然可以选择不同的采购源。第二，当地站点往往不会从战略性合作伙伴那里采购零件，这样很难增强与供应商的管理，获得大规模采购的折扣。因为站点采购方可能没有意识到会有一份新的合同，或者可能和当地供应商之间建立起坚固的合作关系，甚至或者需要快速周转满足客户需求，所以这上述情况经常发生。传统人工和定期报告流程不允许采购方高效地计算费用和识别机会。

弗莱克斯尼克斯公司的采购经理知道他们需要一种方法来改进它们合同谈判和实施流程的绩效。一个未解决的问题是“怎样才能实现？”

无效供应链绩效管理的缺陷

弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面——采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。像众所周知的荷兰男孩通过堵住大堤漏洞拯救了荷兰那样，应用一些简单的、暂时性解决方案诱惑着采购经修补供应链问题。然而，有经验的采购经理知道供应链很少只有单一的漏洞，显而易见的修补常常带有长期的、无意识的后果（如表一）。

供应链绩效管理_1: 表一：暂时性供应链修补的长期和无意识后果

领先的企业通过关注两大重要维度适应性地管理供应链绩效。首先，它们通常为解决供应链问题定义解决方案的范围。它们努力通过将供应链看作是交互式系统而不是功能性“地窖”来避免无意识的后果。第二，它们对问题怎样被真实地解决有主动的偏好。它们不断通过集中精力阻止问题发生而不是跟问题作斗争来持续地获得适当的改进。这看起来都是常识，但是许多组织仍然被管理供应链绩效的三大普遍缺陷苦苦折磨着。

第一大缺陷是关注于局部，整体的亚最优化。易起内讧的组织常常暴露出不协调的战术反应，这些反应更多的是由内部或者外部冲突而不是协调与合作驱动的。作为一个无线电通信制造商，Zenith成立于1915年，它主导了1972-1978年的彩电市场销售。虽然具有市场份额方面的优势，但是低成本的日本进口电视机开始对Zenith的销售收入产生冲击。它也试图将制造运作转移到墨西哥或者台湾。不幸的是，Zenith从来没有成功过。为缺乏竞争优势作辩护，内部职能部门之间互相指责，公司也开始指责竞争对手。背负着债务，1995年Zenith宣布破产，并由LG电子收购了其品牌。

第二大缺陷是关注于适当的事务，但是以一个连续的、不平衡的方式。虽然之字型组织的优势是能集聚公司力量向着心目标前进，但是一段时间后，客户、供应商和员工都会对真值的驱动器产生烦恼和困惑。从洛杉矶的一个单一零售店快速成长为美国第三位品牌运动鞋制造商，L.A.Gear在1989年拥有10亿的市场资本。它的好运在以后的几年里由于一系列激进战略转变的失败而发生了变化。以女式时尚鞋知名的L.A.Gear，当其推出男式篮球运动鞋时陷入了库存的危机，有扣的休闲鞋卖得不好。然后，它80年代款式的女式鞋变得不流行了，L.A.Gear通过打折的方式销售过剩的鞋，不料该行动使它的品牌进一步黯然失色。它的儿童发光鞋获得了暂时性的成功，但是不久政府检查人员就发现鞋中有含有水银的电路转换器。经过这一系列的供应链和品质问题，并受到相应的未集聚的企业文化的牵制，L.A.Gear1998年申请破产。
目前，Kmart发现它处于一个极其相似的环境中。在80年代和90年代初，Kmart通过获得专业零售商诸如OfficeMax和Borders书店的股份，实现了多元化经营，并在随后的90年代中，在它的供应链建设上进行了大量的投资。不幸的是，不协调的IT方面的投资并没有使它的供应链做好积极的准备，迎接它与Wal-mart展开的价格战。

第三大缺陷是关注恰当的事物直至它们变成错误的事务。“坚定”的组织不会很容易就适应变化，因为功能性关系被严格定义，组织根据静态的计划实施各项活动。

在革新者进退两难的局面中，Clayton Christensen陈述到：恰恰是因为（企业不能在行业中保持领先）听从它们的客户，对能向他们的顾客提供更多更好的产品的新技术进行积极的投资，也因为它们仔细地研究市场趋势，并且有系统地对能保证最高投资回报的革新资本进行投资，他们丧失了领先的市场地位。

数字器材公司（DEC）花费了大量的费用实施垂直一体化，拓展它的VAX计算机系统线路。经媒体和分析家的宣传，1984-1988年之间，DEC的销售量翻了一翻，收入几乎翻了两番。然而，Unix和PC机开放系统的重要性使DEC放松了警惕。临时性解雇员工、关闭工厂不足以阻止损失。最后，康柏为了它的高端Alpha微处理器兼并了DEC。

正如前面所讨论的，适应性组织的秘诀是通过做出反应和保证持续的关注恰当的事物。通用电气统一了其广泛的业务——包括航行器引擎，电视广播——主要通过企业家文化实现的。

在杰克·韦尔奇的书中，他陈述到“我的目标是在大企业中放入小企业的精神，建设一个置于旧式产业企业之外的组织，它是更高度热情的、更能适应、比那些是我们规模十分之一的公司更灵活”。在书的最后，他说到“企业的成功与其说是宏伟预言的作用不如说它是能快速向现实的变化做出反应的结果。那也是为什么战略必须是动态的、预想的。”通过聚集客户的成功，使用6σ作为整合哲学，识别并应用最好的思想而不考虑资源，通用电气的市场股本在韦尔奇作为CEO的二十年里从180亿美元增长到4000亿美元。