企业信息化助企业迎接挑战

摘要：企业正由面向生产的管理转变为面向市场的管理。ERP顺应时代潮流，将先进的管理思想和经验融入企业，将企业各个方面的业务进行实时集成，物流、信息流、资金流高度统一，增强了企业灵活性和动态应变性，管理更加系统和科学

企业信息化助企业迎接挑战：一、 中国企业管理现状

世界经济格局不断变化，中国已加入世界贸易组织。中国企业已不可避免地必须面对来自国内外的竞争压力，而目前其中大部分企业都面临如下问题：基础管理工作落后。各职能部门分工欠明确、业务流程欠顺畅、内部控制环节薄弱；缺乏数据共享系统。大部分企业的电脑运用仍是单机操作或局部联网，各部门各自为政；财务软件功能单一。

企业财务部门所使用的软件往往仅限于簿记核算功能，缺乏分析控制功能；压缩库存力不从心。企业尽管已认识到降低库存的必要性，但不知压缩库存的同时，又如何保证生产的正常进行，缺乏有力的系统的支持和保证；决策支持数据缺乏。缺乏统一的信息系统，影响数据的一致性、及时性和可靠性，影响管理深度和细度，使企业难以迅速获得管理决策中所需的准确信息。

信息系统的非集成性，造成了信息管理的滞后，缺乏市场应变力；原有经济体制下各分、子公司，各部门缺少一种有效的协调管理体制；各业务单元缺少一套行之有效的业务流程；财务和成本核算工作量大且繁杂，缺少一种有效的数据收集和传递工具；如何适应企业资源的有效配置和利用，电子商务等的发展潮流，发展公司的品牌优势；各种企业决策所需的报表不能及时有效的取得；如何建立一套行之有效的管理、评估、考核体系等等。这些都是中国企业目前所面临的严峻挑战。

企业信息化助企业迎接挑战：二、 中国企业的需求

面对挑战，企业只有加强基础管理工作，理顺业务流程；建立起产、供、销及财务的集成管理信息系统，实现信息共享；引进国际先进管理经验，提高管理能力，增强团队精神和企业整体实力；加强财务管理和成本核算工作，降低营运成本，以提高企业竞争力；改善管理控制和绩效评估系统，提高企业管理水平；实现企业全面信息化管理和电子商务，面对国内外市场变化，迅速作出反应。

国务院办公厅在其下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》中指出：加强现代信息技术的应用，密切跟踪信息技术的发展，在产品开发、设计、制造以及物资采购、市场营销过程中，应积极采用现代信息技术手段，通过运用企业资源计划（ERP）等计算机管理系统，实现企业内部管理的信息化。同时，应借助网络技术实现商务信息的传输与共享，探索电子商务等新的贸易方式。

当今社会已经进入知识经济时代，用信息技术武装传统产业是经济发展的必然趋势，企业信息化是实现管理现代化和科学化的必由之路。中央已明确要求企业借助信息技术尽快建立现代企业制度，在全球市场竞争的环境中争得一席之地。而中国的大多数企业基本上还是单机或局域网甚至手工作业，信息化程度不高，效率低下，信息不灵，数据不准，管理手段落后，影响决策的科学性和时效性。面对今后的市场竞争，面对具有现代管理手段的竞争对手，不采用信息技术提高管理水平和竞争能力，难以在市场经济中生存和发展。

面临着全球化的大市场竞争环境，中国企业逐步认识到要提高企业竞争力，走国际化发展之道路，就必须整合企业经营，全面强化企业内部资源管理，形成企业持久发展的“内功”，同时还要实现对全社会资源的有效利用，以便快速应对趋向多样化的用户需求。而达到这一目标，必须要借助于信息科技的最新成果来优化和加强企业的运营和管理。企业业务应用集成，或ERP系统则为企业提供了先进的管理思想和有效的管理手段。

企业管理信息化不仅是软件的开发和计算机网络的建立，更重要的是在信息化的过程中配合信息化进行业务流程的优化和再造。虽然这样的项目会在实施过程中遇到许多阻力，如改变企业一些不合理的习惯作法、员工对ERP的认识不足等。但是，伴随着系统的实施，ERP思想将逐步深入人心，各业务部门将习惯以ERP的思想优化自己的业务，摒弃管理上的陋习，细化基础管理工作，使管理人员的管理观念从粗犷型管理向细致型管理转变，包括采购的计划性和及时性、技术资料的准确性、财务与物流数据的一致性、成本的准确性、管理的规范性等方面的工作都将得到较大的改进。

三、有效的解决途径—企业业务应用集成

在现代的企业管理系统中，三个要素决定了其成败，它们是：人（People）、方法（Process）和产品（Product）。人是企业管理系统的主体，所谓“管理以人为本”也就是这个道理，人的素质决定了企业管理系统应用的质量和成败；方法是管理者的思想，犹如企业管理系统的大脑，它决定了企业管理系统的实施速度和成败；产品是企业管理系统的具体表现，它是管理者的工具，同时又是人和方法的结合点。

这三者相互相承，人决定了他要选择的方法，相应的方法又决定了他要选用的产品，但一个好的产品也能提供一个好的方法，一个好的方法又能给管理者以一个新的思维，如此的循环上升，使得企业的管理水平不断提高。所以说一个全面的企业管理系统方案，它必须包含有这三个“P”。ERP系统正是以人为本，融入了企业先进管理经验在内的这样一个提供企业全面信息管理的集成系统平台。

企业正由面向生产的管理转变为面向市场的管理。信息技术成为企业改善经营状况、提升竞争力必不可少的工具。ERP顺应时代潮流，通过计算机软件的方式，将先进的管理思想和经验融入企业，将企业各个方面的业务进行实时集成，物流、信息流、资金流高度统一，所有的业务信息数据共享，增强了企业灵活性和动态应变性，管理更加系统和科学。在市场竞争日趋全球化的形式下，在中国已经进入WTO，市场即将全面开放的压力下，构建企业信息平台已经成为中国企业的紧迫任务。而企业信息化的核心就是ERP。

企业信息化助企业迎接挑战：1 ERP及其发展

ERP是英文Enterprise Resource Planning的缩写，中文名称是企业资源计划（规划）。它是一种国际上普遍采用的先进的管理思想和方法。ERP的理论和实践的发展经历了近40年的时间（图1所示）。上世纪40年代初西方经济学家提出的再定货点法解决了存货供应短缺的问题，同时也产生了“不出现供应短缺”和“降低库存”的矛盾。60年代中期，美国生产管理和计算机应用专家Oliver W. Wight 和George W. Plosh首先提出了MRP，Material Requirement Planning，即物料需求计划。MRP根据生产计划确定何时需要物料供应生产，即解决了物料的短缺现象，又避免了库存量过多的问题。80年代，在MRP的基础上，将企业生产、财务、销售、技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，形成了MRP II。

MRP II是Manufacturing Resource Planning 的缩写，中文名称是制造资源计划，为区别于物料需求计划MRP，而命名为MRP II。90年代，随着信息技术和网络技术的迅速发展，MRP II的内涵和外延也不断丰富，形成了ERP。ERP覆盖了企业管理的方方面面，涉及企业供应链管理（或称作供需链管理，Supply Chain Management, SCM）、客户管理、财务管理、人事管理、投资管理，项目管理、资产管理、质量管理等等。如果加上特定的行业解决方案，其适用范围也从制造业延伸至各类企业及政府事业单位。而美国生产与库存管理协会（American Production and Inventory Control Society, APICS）也把ERP的发展称之为全面企业集成（Total Enterprise Integration, TEI）。

企业信息化助企业迎接挑战：2 ERP系统模型及其特点

基本上ERP系统集成了企业的采购管理、物料需求计划、生产制造、库存管理、销售管理、财务成本管理等各系统（如图2所示）。更复杂全面的ERP系统还包括人力资源管理、资产管理、质量管理、资金管理、项目投资管理等，把企业所有的经营管理都融入在其中。如果再向企业的上下游的企业间关系的管理进行整合，则系统的集成得到进一步的外延和拓展，形成企业间利益共同体的协同商务（Collaborative commerce，C-commerce，它指企业内部人员、贯穿于贸易共同体的业务伙伴、供应商、客户之间的协作、电子化的业务交互过程）信息集成，这也是今后发展的主要方向。命名ERP的Gatner Group公司把这种实现了协同商务的集成信息系统称之为ERP II，以区别于ERP。

下面以库存管理为例，简要说明库存在ERP中同其他子系统是如何集成的。库存管理主要要解决三个问题：第一，存放什么？单案虽然很简单——物料，包括原材料、半成品、产成品等。但在完全集成的系统中，正是这些物料将采购、生产、财务紧紧的联系在一起。物料的采购入库，物料的领用以及产品的出入库在ERP系统里都影响到采购、生产制造的信息。而只要这些业务跟财务相关，则同样会影响财务控制信息。第二，存放在何出？要回答这个问题，则需要解决物料计划考虑否，仓库可分配否等问题，而这些问题无疑跟ERP系统的主生产计划、物料需求计划紧密相关。

第三，要做哪些工作？库存管理事务主要包括采购接收入待验库/合格库、销售发运、库存调整、移库等。同样地，这些业务的发生跟采购、销售、生产制造业务是密不可分的。如销售发货之前，系统必先检查库存至关键日（如发货日）的有效库存，如果库存不能满足，还需检查是否能在此关键日期前生产制造出合格产品来，而产品的生产制造，还依赖于物料需求计划、主生产计划等。可见ERP系统中的库存管理子系统是和其他子系统紧密相关，并完全集成在一起的。其他子系统在ERP系统中的相互关系由此可见一斑。

ERP伴随着信息技术的发展而不断前进，信息技术尤其是ERP管理思想和方法成为企业转型比不可少的催化剂。ERP具有诸多管理和技术特点：

（1）管理系统性

ERP系统是一个集成的一体化系统，它把企业中的各个子系统有机的结合起来，覆盖了采购、库存、生产、销售、财务会计、财务管理、成本管理、资产管理、人事管理等等方面。

（2）数据共享性
ERP系统的所有数据均存储于系统的中央数据库，各子系统在统一的数据环境下工作。有效地避免了数据冗余和数据不一致，提高了数据查询的效率，确保了数据查询的正确性。为企业管理提供依据。

（3）动态应变性
各子系统的有机结合及高度数据共享为实现管理动态应变提供了可能。ERP系统根据管理需求，设计了一些动态控制点，实现对企业的日常经营行为进行动态控制。

（4）模拟预见性
ERP系统完整统一的中央数据库真实地记录了企业经营管理的历史数据，ERP系统提供了一些成熟的数据分析用模拟算法程序。可以基于对历史数据的分析，为企业管理决策提供依据。

（5）成功经验共享
ERP系统是软件供应商广泛收集成千上万家企业的成功实践经验而开发出的企业管理信息系统，汇集了众多企业最佳工作实践，为企业借鉴成功经验提供了有效平台。实施ERP的企业可以借鉴前人长期实践和总结出来的成功经验，避免可以预见的失误。

（6）完善业务流程
借助ERP系统，企业可以对业务流程进行优化和重组，使企业生产业务流程标准化和规范化。帮助企业实现物流、资金流及信息流的统一和集成。ERP帮助企业面向市场、面向经营、面向销售，对市场快速作出反应为企业带来长期的回报和效益。

企业信息化助企业迎接挑战：3 实施ERP系统的意义和效益

ERP历经40年不断发展的事实本身即证明了ERP的价值。ERP为企业所带来的效益是有形与无形相结合。建立在供需链管理和财务管理基础上的集成企业管理信息系统，实现了所有业务数据的信息共享；加强了企业基础管理工作，理顺了企业业务流程；加强了财务管理和成本核算工作，降低了企业营运成本；应用国际管理方式和管理思想改善管理控制和绩效评估系统，提高企业管理水平和能力，增强了团队精神和企业整体实力以提高企业竞争力。

（1）管理规范化
ERP系统将最先进的管理思想和理念融合在系统设计之中，通过实施ERP，可以将最先进的管理理念贯彻到整个企业之中，摆脱手工作业的随意性和不规范性，真正实现企业的现代化管理。

（2）企业应变能力
ERP系统强大的财务管理和成本监控功能，可以实现实时的资金调控和成本控制，这对于企业领导意味着可以准确无误地随时了解企业生产、销售、采购、库存等各部门的运营情况，对市场的变化及时采取措施，并通过系统及时贯彻实行，使企业在激烈竞争中立于不败之地。能够随时发现经营中的各种问题，并通过系统立即追溯问题症结，采取措施加以解决，确保企业在有效管理下向既定目标全速前进。

（3）企业文化建设
通过ERP系统的实施，企业内部的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确，员工参与感明显提高，人员素质和团结精神得到发扬，建立起健康向上的企业文化。

具体来讲，根据美国生产与库存管理协会（APICS）研究统计表明，实施ERP系统一般可以得到以下定量的效益：

降低库存：包括原材料，在制品和产品的库存，一般情况下，可降低库存资金（15%~40%），降低资金周转次数（50%~200%），降低库存盘点误差（控制在1%~2%）。

合理利用资源：缩短生产周期，提高劳动生产率，如减少装配面积（10%~30%），减少加班工时（10%~50%），提高生产率（5%~15%）等。
准时交货，提高服务质量：实施系统后，一般准时交货率可达90%以上，管理良好者，可达100%。

降低成本：如降低采购费用，减少资金积压而导致的利息成本、减少因信息传递不灵而导致的管理成本等等。由于生产周期缩短、库存减少、异常情况调整周期缩短等而降低的成本一般可达5%~12%。

企业信息化助企业迎接挑战：4 如何实施ERP——实施ERP方法论

ERP系统的实施不同于一项简单的工程投资或IT项目。从组织机构的建立，业务流程的优化和重组、设计与重设计，IT架构的搭建，系统的客户化，到管理思想的变革，ERP系统的实施都会涉及到企业的方方面面。从实施的时间来看，一般的ERP项目都在1个月以上，有的项目甚至长达半年、1年之久。因此，ERP项目的实施通常都有一套实施ERP的方法论作为指导以保证ERP项目的成功。

快速实施ERP项目一般包括：项目准备、业务蓝图设计、系统实现、最后准备、上线及后支持等五个阶段（图3）。在项目准备阶段需要确定项目的目标、项目的实施范围、实施方案，设立项目管理（指导）委员会，安排项目进展计划，组织项目组人员等。项目准备一定要做得充分，以保证后续阶段的顺利进行。业务蓝图阶段是项目实施最重要的阶段，在此阶段需要对目前业务进行充分调研分析，明确未来需求，关注可能存在的一些差异，在此基础上调整项目初始目标和项目范围，评估关键业务流程，设计基于当前并能满足未来需求的组织蓝图和业务蓝图，这是一个需要多次反复设计与再设计的过程。同时，在这个阶段还要对关键用户进行培训和知识传递。在这个阶段，与用户的交流并让用户参与是极为重要的，有助于他们在业务流程与软件功能间建立对应，让客户最终真正掌握并拥有ERP系统。

系统实现阶段就是根据上一阶段所描绘的未来组织及业务蓝图在ERP软件系统上实现的过程。这一过程，需要针对特定的行业，特定的企业进行客户化配置，以满足企业的实际需要。在这一阶段，一般会进行标准及最终系统的配置，报表、数据转换接口等的设计及开发，权限分配及管理，系统单元及集成测试，同时还要准备用户培训资料。最后准备阶段是整个项目非常关键的阶段，它直接影响到项目的成败。在此阶段对最终用户进行强化培训，并基于上一阶段的单元及集成测试，由最终用户模拟真实业务情况或通过已发生的历史数据进行用户验收测试，保证系统的真确性及可靠性。收集并准备系统上线的期初数据，为新系统正式上线运行做准备。所有这些工作都完成后就可以准备切换系统了，ERP生产系统正式上线投入使用后，需作好新系统的上线后支持及维护。

实际上，这几个阶段也并不是那样严格划分界定的，在整个项目的实施过程中，项目的管理、培训及知识的转移、业务流程的改造重组等都贯穿于其中。

企业信息化助企业迎接挑战：5 实施ERP项目的风险及成功要素

ERP系统也不是万能的，它不能将企业结构进行自动调整，不会自动设立企业职能部门岗位和奖惩机制，也不会自动判断管理决策。总之，ERP仅仅是企业资源管理的有效工具，永远不能代替人。

ERP项目与其他工程项目一样，也存在着风险，也就是说有失败的可能。所谓失败是指没有达到预期的目标。由于ERP项目的复杂性，在某种程度上说比一般工程项目的风险还要大。从其他企业实施ERP的结果来看，既有成功的经验，也有失败的教训。如何回避风险，保证项目成功，世界各国实施ERP项目的经验提出了一些参考：一是要有一个好的ERP产品；二是要有好的咨询顾问实施专家，也就是行业专家；三是用户的积极配合。为了减少风险，保证项目成功，企业应做到加强领导，严密组织，项目组与项目实施方的紧密配合，业务人员积极参与，人员培训以及资金保证到位。

概括起来，实施ERP系统的风险或障碍主要体现在以下几个方面：思想观念的转变，不现实的期望，团队精神的缺乏，人力资源的不足，技术力量薄弱，项目实施人员授权有限。要规避风险，排除障碍，保证项目的成功需要具备以下要素：企业各级领导层包括最高层领导的直接领导和参与并及时解决项目实施中的问题，树立尊重、信任、合作的团队精神，良好的项目管理，项目组成员要与用户保持经常交流，相应的项目实施咨询顾问指导，建立良好的知识转移体制，明确职责、赏罚分明。