为MRPII“求解”

MRP（物料需求计划系统）起源于－些大型制造业厂商对物料及库存的流动性要求，并逐渐融合了企业中销售、采购、财务等应用模块，形成了MRPII制造资源需求计划系统）。近年来，MRPII已经不仅仅局限于制造业，开始向ERP（企业综合资源计划管理系统）发展。十九年前MRPII系统进入我国，沈阳鼓风机厂等骨干企业率先在我国推行该系统，从此这一先进的管理手段逐渐被我国一些企业接受。据估计，目前我国有近干家企业在不同程度上应用了MRPII系统，总投资超过80亿元人民币。然而，如此高的投入是否得到了高收益呢?实际的情况并不乐观。

据了解，企业在应用MRPII中存在着形形色色的问题，如经营者不了解MRPII的作用及实施的条件，没有进行与系统实施相适应的管理机制的改革；管理人员的素质不能适应要求工软件的国产化和本地化处理得不好等等。据调查，在MRPII的软件选择上，有70～80％的企业选择直接购买国外软件，而其中有相当多的企业在应用了一段时间后，不得不"壮士断腕"般地废除了原有的MRPII系统，又转向自己开发软件的漫漫长路。以至于甚至有人提出这样的疑问，引进实施MRPII是否打了一个“80亿元”的“大水漂”？

为MRPII“求解”：“永新MRPII”再造

国内企业如何走出MRPD应用误区？MRPII是否适合我国企业的实际情况呢？正当我们为此提出疑问时，一则MRPII应用案例引起了我们的注意。上海永新彩色显像管有限公司是国内彩管行业的大型企业，也是国内较早采用计算机辅助管理的企业之一。永新在1992年引进IBM公司的AS／400小型机，操作系统为AIX.10，在MRP软件上选择了SSA的BPCS2.0。由软件功能与企业本身管理的适应性不能令人满意，譬如，由于国内外会计制度上的区别，财务模块很难发挥作用。永新先后与几个软件公司合作对系统改造，也未能收到预期的管理效益，另外专有系统的费用十分昂贵（BPX系统上－个模块就要－万美金）。在这样一种两难的情况下，永新中止了该项目。

在汲取前一次MRP项目的教训后，永新决定以定制的方式开发企业管理信息系统。上海讯博软件公司是近几年迅速扩大发展起来的一家高科技软件开发企业，擅长以应用为驱动的系统集成、MIS/OA/ERP软件开发，特别是在石油化工行业很有竞争力。在经过激烈的竞标后，永新选择了与讯博公司联手开发适合国有大型企业的管理信息系统。讯博先对永新现有的管理系统进行调研，明确了要以软件开发带动管理上台阶的思路。通过一年的开发实施，永新物资信息系统获得了初步的成功，改变了原有的管理模式，使得最低限度的资金、最少的物资储备数量发挥了最大的效益。“功夫在诗外”，永新重建的物资信息系统的有效应用主要还是得益于先进的MRPII物流控制管理思想，与企业实际运作的管理模式深度契合，并充分体现我国大型企业信息化管理的特色。

该系统分为基础信息管理、数据接口管理、物资供应管理、供应查询管理四大模块及系统管理子系统（如图1所示）。

永新物资信息系统的特色之一就是建立了“信息综合事物处理”功能，每个模块通过存人原始数据，并进行再加工处理，对库存情况进行判断，以及对呆滞物资、超保质期物资均能及时报警。通过提供“物资收付存”动态情况和每月的物资耗用情况，以满足各自需求的分析与报表功能。该系统实施后，明显地使各种报表、台帐中的数据运算正确，使公司管理人员能及时掌握信息，做到心中有数，有效地控制和掌握物资流程的各个环节。

永新信息物资管理系统通过权限分配，自上而下地形成品字型管理结构，让计算机管理体系与企业管理模式相互吻合。该系统的实施可以大大降低原有紧张繁重的劳动，避免了错漏现象。

为MRPII“求解”：为MRPII“求解”

• 一线人员“当大将”

计算机软件人员应该扮演系统实施的“桥梁”的角色，而MRPII系统的真正主人恰恰是一线的管理人员 。永新的一线操作人员一开始就需要积极参与系统设计，充分反映自己的需求和掌握系统的应用技术。他们把系统的实施作为自己的工作，与计算机中心人员积极配合，使工人、技术人员、管理人员三者形成“一股合力”，深入工作现场解决实际问题，让现有的MRP“满负荷”运转起来。特别是永新的经营管理层十分重视对管理人员的软件知识培训，要求讯博公司在提供技术支持的同时，还要对永新的技术人员进行培训，不仅仅是教会他们如何使用软件，更重要的是熟悉规范化的流程作业，能对应用过程中可能出现的“瓶颈”做到防患于未然。

• 核心管理“挂元帅”

在MRPII的实施过程中与之打交道的主要是人，不是计算机程序，而跟人“打交道”是件困难的事。因为机构和工作流程调整中的人际关系等，都对MRPII的实施有极大的影响。在实施过程中并没有太多的技术问题，基本上是管理问题，这不是计算机人员所能解决的。只有第一把手真正参与，MRPII才有可能发挥作用。讯博在开发系统的考核功能模块时，由于涉及到工资奖金的分配等具体，很难达成一致的意见。最后，永新的领导层做了大量的协调工作，并同业务人员沟通思想，很快解决了实施中的问题。所以，也有人称MRPII是“一把手”工程。

• 管理咨询”急先锋”

在国外．企业要实施MRPII系统之前，首先要找的就是专业的管理咨询公司，来对企业进行充分的调研和需求分析，甚至对管理流程重新设计。而且，越来越多的世界知名管理咨询公司也非常注重这－领域的管理需求，如麦肯锡、安达信在企业信息化管理咨询上都做了大量细致的工作。在企业实际MRPII实施中，最重要的是经营决策者自身要有长远发展的战略眼光，不能如“井底之蛙”似地只盯着头上的方寸之地，能够同提出管理设计的“咨询专家”一起探讨企业发展中的切实问题，谋求解决之道。

用讯博公司邱鹏程经理的话说：“讯博要做大系统应用项目，必须改变现在贴膏药的局面----企业缺少哪一块信息资源，软件公司就帮着贴一块膏药。我认为系统应用集成软件开发企业要有一个大的发展，就一定要走管理咨询带动企业提高管理水平的道路，这是一种大趋势。”

• 中国版本MRPII

清朝的改革家魏源曾说过“师夷之长技以制夷”， MRPII就是“夷之长技”，国有企业实施MRPII系统的目的就是要“制夷”、要在市场竞争中打胜仗。但如果我们不顾自己的中国肠胃，把满桌的“MRP牛排”囫囵吞下，只能弄个消化不良的下场。因此，软件的本地化开发出是解决MRPII诸多不适的“切实方案”。国产MRPII系统往往能适应中国文化与国情，既满足了国内企业管理信息化的各种需求，又能发展壮大民族软件工业，何乐而不为呢？