业务流程是杆秤

企业的经营管理者，要在企业的不同发展阶段有重点地进行经营管理工作，可以把业务流程当作一杆秤，对企业的经营管理水平进行衡量。

业务流程是杆秤，
管理水平上面称。
日常业务要规范，
企业才能变强盛。

S公司是一家主机厂，G公司是其重要的零部件供应商，两个公司已有十多年的合作历史，双方的高层和管理技术人员往来非常密切，从相互合作中共同得到了发展。

然而，近几年来，两个公司在业务层面上却时有摩擦，主要是S公司的有关职能部门要求G公司按照流程来工作，而G公司经常违反所致。由于在开业初期，S公司电气技术力量较弱，因此许多技术上的问题，基本上是G公司给出方案，然后由S公司的电气人员绘出图纸，作为S公司的技术文件，由G公司加工实施，有时在生产比较紧急的情况下，经常是G公司技术人员先协助解决后，再由S公司的技术人员下发变更指示。

但是G公司技术人员已经习惯于这种先解决问题，后打招呼的违反流程的做法，甚至有时都忘记通知S公司，致使S公司的个别产品在客户处出现了图纸和实物不符的情况，导致客户的不满。

最近发生了这样一件事情：S公司签订一份特殊合同，需要G公司提供特制的零部件，并且要对S公司生产的主机的电气控制部分作出特别的变更。但是，在具体操作过程中，G公司只是提供了特制件，忘记变更主机电控。由于电控与部件的不匹配，在S公司对产品进行试运转调试时，造成主机电控系统烧毁。因G公司的技术人员在场，立即解决了问题，并顺利地调试完毕。

事后S公司的技术部按照变更重新修订了图纸。至此，问题似乎处理得很及时得当，只等产品入库后营销部发货。可是，在产品办理入库时又发生了新的问题，S公司品质部做例行的出厂检验时，发现电气图纸发生变更，并且事先没有得到相关通报，在与技术部了解事情经过之后，认定是G公司违反了业务流程，所以拒绝做出厂检验并通知销售部门产品不允许发货。

为了确保按时发货，经与品质部、技术部、采购部以及G公司相关人员反复协调沟通，达成一致意见：就事论事，G公司的做法违反了相关的业务流程。正确的流程是，供应件方面出现问题，应由采购部通知技术、品质等相关部门，由采购部与供应方联系解决，并协调技术、品质人员一同参与，由技术部出图作为技术指导进行变更并备案，最后由品质部进行检验。

业务流程就是制度，是必须严格遵守的。因某个环节的违规操作，致使流程无法顺利运行，影响的是整个全局。更为可怕的是，习惯成自然，将明文规定的业务流程熟视无睹，随意践踏，这是万万不可的。从企业的生命周期来看，一个企业的生命周期基本上由创业期、成长期、成熟期、衰退期和灭亡所构成，通常情况下，在创业期和成长期，业务流程相对不稳定，在管理上随意性较大；但是在进入成熟期后，如果不能及时强化管理，理顺业务流程，则容易出现问题，对企业的可持续发展造成影响。

因此，企业的经营管理者，要在企业的不同发展阶段有重点地进行经营管理工作，可以把业务流程当作一杆秤，对企业的经营管理水平进行衡量，做到心中有数，及时采取对策，使企业获得持续稳定的发展。