ERP细节决定成败

在中国，目前已无人怀疑ERP市场的火爆，也无人置疑ERP是信息化问题的大热点。无论软件供应商还是咨询公司，政府还是媒体，都在各尽所能，各取所需地给予这一问题普遍的关注。但热点只是表象，什么在最终决定着ERP成败的命运呢？我们知道方向确定后，细节决定命运。本报本期重提ERP话题，意在探讨热点背后的细节问题。作为热点的关键或主体的客户，虽然正成点状分布，但数量日益壮大，成为ERP市场如此火爆的诱因。本期凭借“以点见面”的本质进行挖掘，邀请到神州数码北方区总部总经理李建东和北京石油机械厂总工办主任龚皓、企管办主任李宁分别作为厂商和用户的代表，一道来从细节谈起，共同探讨ERP选型、实施、维护过程中一些问题及其解决方案，其中包括：在ERP选型之初，厂商成功案例的参考作用有多大？不同ERP产品功能的优劣如何鉴别？怎么控制ERP系统的整体成本？等问题。

主持人：在ERP选型时，厂商成功案例的参考作用有多大？
用户：看案例很重要。
厂商：案例的参考作用不大。

龚皓：当对ERP没有深刻了解时，看案例很重要，可以从成功案例中增加感性认识和汲取经验。我们一开始要去看同行怎么做，因为如果类似的企业做得好，我们心里就有底了，也能对供应商加深信任。尽管每个企业的情况各不相同，但是在上ERP的起步阶段是相似的，别人的经验教训是我们可以借鉴的。听听成功企业的体会以及选择供应商的经验，能使我们更进一步了解ERP供应商的情况。通过分析、采纳别人的经验可以使我们少走弯路，在这一点上看案例很重要。我们最后选择了神州数码的ERP，就是基于我们去看过一部分供应商的实施厂后定下来的，当然供应商的咨询和介绍是必不可少的。

李建东：用户希望找一家在规模、流程、生产类型方面和自身企业相似的案例，这是用户良好的愿望。但作为供应商，我们认为案例的参考作用并没有我们想象中的那么大。这是因为，首先，很难找到两家在规模、流程、生产及运作类型方面完全类似的企业。其次，即使找到相类似的企业，由于在实施ERP的过程中，各个企业的文化、执行力度和流程基础不一样。在别的企业实施成功不代表自身必将成功，或在别的企业实施失败自己就注定失败。再者，同行之间大都是竞争对手，用户要想找一个同行仔细地观摩其企业运营及ERP的核心，也不太可能。勉强为之，也只能被礼节性地接待或者泛泛地介绍。所以，从可行性的角度来看，同行案例参观的参考价值事实上并不大，能够通过参观了解的多是供应商实力和诚信。其根本原因是：产品在ERP最终成功实施中不占有完全决定作用，而实施过程控制、项目管理、用户配合对最终效果的影响也很大。

通常用户选择ERP厂商时会从公司规模、产品、服务和案例等四个方面来考虑。我们认为首先要选有实力和讲诚信的公司。其次标准化的产品和完善的产品研发机制也应被重点考虑。只做过一两个项目的公司，他的产品质量会存在很多问题，但是用户有时不在意这一点。而案例是最后一个不太重要的方面，因为别人做的好，不代表你能做到。

主持人：不同ERP产品功能的优劣如何鉴别？
用户：没上ERP时，用户很难把ERP的功能看清楚。
厂商：提需要，再看演示。

龚皓：作为用户，不可能在上ERP前就把ERP产品看得非常清楚。不论怎么培训和学习，用户毕竟没有亲身的体验。而且供应商在开发ERP系统时，没有用企业的各种数据。供应商只有按照用户的程序、数据跑起来，才能更有针对性地发现问题。再有虽然供应商的咨询师们非常敬业，但是在短期内把企业的情况吃得非常透，是不可能的。所以，上ERP前企业不可能对ERP有非常透彻的了解，实施顾问也不可能对企业状况有很深的了解。

那么什么叫功能好？最适合自己的才是最好的！在上ERP之初用户从各种介绍上了解有哪些模块，能实现什么功能，但是深入的了解远远不够。供应商在介绍时，会把所有的模块都展开一遍，给用户的印象是什么都能解决、能实现，但现实是不一样的。这样就很容易将ERP“神话”，比如听完五个供应商的ERP介绍，会感到都不错，辨不出真伪，也就判断不了哪个功能更强。只有真正上了ERP，各项数据在系统里运行，才能真切地感受到功能。

李建东：用户现在对ERP能做什么已有相当的认识，但是对ERP产品的功能鉴别，大多只是提出需求，再看演示。用户通常没有机会把产品在用户的企业里完全试用一遍，所以看不出各家产品系列的差别。只看到基本功能好像都有：销售管理、生产管理、采购管理、财务管理等等，最起码菜单上都有。有时候很多用户会把他的一部分数据交给供应商进行产品测试，但很少有厂商愿意替他那么做。或者即使做了，用户还是难以看出差别。

针对上述问题，我觉得还是要看厂商的综合实力。再根据用户目前的关键需求，即当前首要解决的、很急迫的又个性化的问题，去看产品功能是否能满足用户的具体需求。最后还要看产品的灵活性和细致程度。灵活性就是可配置性，比如当供应商说这个流程可以这样跑，然后用户发生变化，换一个流程这个软件能不能支持。成熟软件应该用配置来解决灵活性问题；细致性体现了可支撑的管理精细度，例如对于物料属性的定义。

主持人：ERP系统和用户现有管理模式如何相互适应？
用户：反复找ERP和用户自身之间的融合点。
厂商：开始时用户应该适应ERP，最终ERP要适应用户。

龚皓：作为用户，我们特别看重供应商所提供的系统和我们自身管理体系及原有IT系统的吻合度。作为一个老国企，不可能为了上ERP就把企业原来的体系都打破。如果像流程再造那样把原来都推翻，企业就乱了。但是用户上ERP是要学习ERP的管理思想，所以二者从根本上讲不存在谁适应谁的问题，而是要反反复复地找ERP和用户自身之间的融合点。通过反复磨合将ERP融入企业的管理中，企业才能通过ERP提升整体竞争力。

李建东：在用户开始用ERP到最终把ERP用好的过程中，ERP与用户自身的管理模式是相互适应的过程。最终是ERP要适应用户。因为用户购买ERP系统是为了提高自身管理水平，而且这种提高不是泛泛意义上的提高，是针对每个企业个性化环境及运营条件的真正提高。

但是在不同阶段相互关系有所不同。开始时应该用户适应ERP，这是一个“先僵化”的过程。然后经过一个过程，最终走到ERP适应用户身上来。在这个过程中，ERP一开始像个标杆在企业中存在，然后用户对自己的管理需求有了更深刻的认识，对ERP有了更深入的应用后，最终使ERP真正成为其管理企业的一个工具。

主持人：ERP实施过程中，需要用户配合还是负责？
用户：用户首先要配合，最终要为此负责。
厂商：用户需要负责。

龚皓：软件商提供了软件和服务，真正运行如何，能否发挥作用，双方都要努力，开始是软件供应商的作用大，慢慢地用户的作用就显示出来了。所以，用户首先要配合供应商，然后因为是自己的系统，所以最终要为此负责。

李建东：我们提供的实施服务可以把工作细化到天，然后按天来检查我们的进度和质量，并希望在这个过程中用户通力配合。用户可能会是单纯的目标导向，以交付为原则，就是要使提出的需求最终上线完成，通过验收。这有一个很大的差别。所以用户认为服务过程是他配合的过程，而不是负责的过程，但我们认为服务的过程是双方都要负责的关系。

在实施ERP的过程中，要经过调研、培训、流程讨论、准备数据，然后再模拟运行、正式上线等阶段，在整个过程中，如果用户不能完成其所应完成的工作和项目，最终实施一定会失败。以培训为例，培训的目的是为了让用户了解、学会使用ERP系统，但如果用户总是掌握不了系统操作，那么我们怎么期望上线成功呢？

主持人：怎么来控制ERP系统的整体成本？
用户：别把摊子铺得太大，买过硬的产品。
厂商：可从提高效率、深入应用、厂商降价来实现。

龚皓：信息化是个花钱的问题，而且需要不断地投资。因为要搞信息化，企业就要全面的投入，不仅仅是OA、ERP，还有DNC、网络化传输、网络化制造、CAPP、CAD等等，这个成本不掌握在用户手里，掌握在供应商手里。所以用户要谈信息化的成本就一定要和软件商、硬件供应商来谈。说到降低成本，其一是别把摊子铺得太大，因为信息化整体来说涵盖量太宽，所以要有重点、一步一步来；其二是买过硬的国产产品。国外的东西贵，但有些产品又不能不买国外的，尤其是硬件。像网络服务器如果坏了一台，停2个小时的话，就会造成巨大的损失。但是国产的虽然便宜，却老出问题。因此我们特希望国产的硬件产品能有迅速的发展。

李建东：控制成本的方法不外乎三个：一是提高效率；二是深入应用；三是降价。就第一个方面而言，既然为了信息化一定要投入100块钱，那么就努力让100块钱不是只办2件事，而是要办5件事，这就是效率问题。所以去找到一个好的供应商、一个好的软件、一套好的实施方法和高素质的顾问很关键。做好这几点，就能在信息化过程中不走弯路。走一年弯路用户要配套投入的成本、人、时间会很多，所以怎么让信息化过程更有效率，对于用户而言是控制成本的第一步。做出了明智的选择，就会提高效率。

关于深度应用，用户只有把软件应用得更深入，更广泛，才可能把软件的工具作用发挥得更好，使信息化不仅仅能为用户节约成本费用，而且能够去创收。因此第二个控制成本的观念是反其道而行之，怎么让ERP创造更多的效益，从而降低成本。

第三个方法是降价，但是软件公司的运营成本现在实际是很高的。也只有在供应商盈利的基础上，持续降低收费水平才有可能。而盈利依靠的是用户需求持续增长并且市场成熟。

主持人：ERP产品费用和服务费用能否一块算？
用户：希望能一块结算。
厂商：分开是合理的。

龚皓：这里首先有个观念问题，IT界的服务与企业的产品服务不一样，IT的服务要收费，而企业产品的服务常常要免费。 对于我们国企自身来说，我们厂给油田提供的产品，生产出来,卖给用户后，用户有问题我们会马上免费去解决。除非确确实实是他的原因，这种情况下他可能付少部分的费用。人工性质的服务，我们全是免费的，包括上井区。几十万、几百万的产品，从一开始的安装、培训，到更换零件都是免费提供。而且因为国家要打一口井的投资巨大，所以绝对不允许我们的产品出问题，很多是人命关天的事情，当然这与软件行业不一样。

作为ERP的用户来说很希望将产品与服务的费用一块结算。

李建东：ERP的实施服务费用是单独结算的。因为软件提供和服务提供是分开的两件事。

面对客户时，我们会从告诉用户ERP产品是怎么回事，基于ERP的实施是怎么回事，产品和服务是性质不同的两件事情，存在相互关系，但并不一体。同时，我们会提供详细的实施和维护服务计划，用户可以每天监督监控顾问的工作，清楚了解和控制实施服务的费用。而且，我们的顾问会去与用户方进行交流。用户通过对顾问做面试，会了解我们顾问的水平和价值。

顾问的费用较高，是因为一方面有经验的好顾问人力成本会比较高。，再者顾问在去服务之前要做大量的准备工作，包括接受培训和资料准备，因此，顾问每个月能够到客户处去服务的天数有限，这会使得每个服务人天的成本较高。

主持人手记
从思变到求变
现今社会信息的不对称现象正在减少，保护壁垒正在降低或消失，竞争的市场化、跨国企业的登陆使国内企业经营的难度随之增加。通过在北京石油机械厂的会议室内，与神州数码公司和北京石油机械厂双方领导们的接触，我们发现国内企业比以前更加理性地在分析自身的优势和劣势，用户对ERP的追捧已不再停留在“赶时髦”，将ERP视为一种装饰品的层次；而是从企业的实际需求出发，将ERP视为一种工具。

北京石油机械厂由于危机感和紧迫感的夹击，从骨子里产生了“思变”的思潮，确定了进一步发展信息化这一大方向，并开始由被动的思变转为主动“求变”。通过上神州数码ERP系统，北京石油机械厂对ERP有了更深入地认识，并进入关注细节问题的阶段。因为大方向确定后，细节直接影响着信息化建设的成败。

北京石油机械厂正在通过ERP系统，改变着自身长久以来不情愿打破的已有文化和习惯。这种改变虽然伴随着疼痛，但为了在激烈的浪潮中生存和发展，企业必须改变陈旧的思路和理念，剖析“存在就是合理”的动态价值。在适度的层面和程度上改变企业当中的不合理，并利用经过科学筛选所选出的良好手段和管理工具，无疑将使企业自身的“求变”过程在未来颇具效果。

“求变”的过程中，ERP即是工具、技术，又是管理的思想、文化。但无论怎样理解和定位，用户和供应商现在都认识到：ERP来源于企业的需求，应该在应用中指导企业的管理，并发展于企业的应用之中。用户要想成功实施ERP，就需要遵守“理论与实践”的辨证统一关系。

ERP不是交钥匙工程，北京石油机械厂正在与神州数码提供的ERP系统不断磨合，供应商也在尽其所能的为用户服务。

通观企业信息化的整个过程，我们发现“思变”的重点在于理性思考后所获取的成熟判断；而“求变”的重点在于运用合理的方式而达到预期的成效。这中间细节问题的得当处理和选择至关重要。