业务流程VS企业组织结构：业务流程VS企业组织结构
裴铟
如何改变落后的管理思维方式，使企业适应竞争日趋激烈的市场变化，由客户需求牵引并能与信息技术进行很好结合的业务流程改造满足了这种趋势。然而，由于这样涉及到企业的经营管理模式与组织结构的一系列变革，企业实施改造的成本居高不下，而且还会承受巨大的管理与市场风险的压力下，寻找一种较为稳妥的替代解决方案，成了许多企业决策者感兴趣的课题。因此我根据在参加多个企业信息化管理咨询项目中的实践体会提出一些个人的见解与看法。
一、究竟是应该以业务流程为主导还是仍以组织结构为中心呢？
1、以组织结构为中心所面临的主要问题：
传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，业务流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，对企业发展战略和快速变化的竞争环境无法形成有效支撑。
2、以业务流程为主导的运作思路：
强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出（或服务）和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方。它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。
3、为什么业务流程会与企业组织结构有关呢？
因为在传统以职能组织为中心的管理模式下，组织的存在反映了企业天生对控制、权力的需要和追求，如果没有组织，控制和权力就失去了最为有效的载体。对于企业的普通员工而言，一方面被组织所控制、管理，另一方面组织的存在也给自己提供了安全的保障。比如在国有企业，哪怕机构重叠、人浮于事、效率低下是人所共知的事实，大家都在组织的庇护下相安无事，混一点糊口的工资。从个人角度说，组织存在的最重要意义是给所有人提供了心理和实质上的安全感。而流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。意识到这个问题，很多公司已开始强调要关注业务流程，但是，如果仅仅是关注，而把重点仍放在组织上，就会使我们太接近于树，而必然忘记了森林。当把企业战略目标分解到各个部门考核指标KPI、个人KPI的时候，不可避免产生各人自扫门前雪的情况，当个人目标与企业目标产生矛盾的时候，大部分人关注于能够控制的范围，而不是自己不可控制的企业目标。这种关注于部门的KPI分解具有计划经济的味道，必然不能满足企业经营目标的实现，而当我们以流程作为管理的重点时，则容易做到关注整体而非局部。
4、企业存在的目的，对外而言是创造社会价值，对内是产生利润
组织架构只有合理和不合理之分，同样的组织架构其运作结果可能会有天壤之别，但同样的流程应该产生相似的结果。例如某个企业的营销过程每次差异很大也许并没有写在纸上的流程，但实际上每一次成功的营销经常有精心设计的流程，比如说拜访客户的过程，送礼的时机等等。这些流程可意会难以言传，笼统归结为组织的能力不失为降低难度，简化管理的好方法。但是，我们应该认识到，营销业绩的创造是源于营销人员执行了一定的流程，而不是他在这个部门上班。
5、分析两种特例
企业只有组织结构（包括职位）会怎么样？只有流程而没有组织结构会怎么样？第一种状况的结果我们已经看到了，过去的国有企业可以说大部分都是这样的典范。后一种情况怎么样呢？对于小企业，显然没什么问题，总经理对企业级流程负责，考核各个流程的运作状况。原来的副总经理可以负责业务级的流程，他无须对总经理负责，只要对企业级流程作出应有的承诺和保证就行了，他的下属也这样，即使是秘书这样的角色，也可以设计为在需要进（定时或事件触发）提供对流程的支持服务，而无须一定是服务于某个人或部门的职位。很显然，这样的"全流程型"组织会有更明确、有效的目标，更高的效率，不断改善的可能，对比职能型组织有很大的优势。当然，这样的企业对管理能力的要求绝非一般企业可以做到，所以，组织在相当长时间会存在，作为流程一时无法实现目的的补充和缓冲。
因此从多年管理咨询的实践中我认为：
（1）组织的产生，往往不是企业理性选择的结果
（2）静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值
（3）企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上
（4）组织的设计应该符合流程的需要，而不是相反
（5）企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没有直接的贡献
也回答了“应该以业务流程为主导还是仍以组织结构为中心的问题”。
二、管理咨询项目实践
在我们参与的管理咨询项目中，为了帮助企业提高组织的市场竞争力，大胆实践了以流程改进与优化为中心的组织创新，具体的做法是：
1、对业务流程本身进行调整与优化
（1）流程本身的调整包括：
整合：将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并，使复杂流程简单化：
分散：是将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有的专业活动；
删除：是指对于不创造价值，或者投入产出比偏小的事项应尽可能精简，
从调整：是利用并行工程将串行的事项关系转变为并行的事项。
而通过上述四种具体办法，提高流程的运作效率。
流程本身的分析和调整是一项非常基础性的工作，它不仅是组织创新的起点，同时也有利于改善企业的基础管理工作。例如我们在为某企业实施ERP的过程中总共清理、规范和优化了78个业务流程，改变了原有的工作方式或者不规范的习惯。
（2）业务流程的延伸
传统组织中，流程被人为地割裂。特别是与外部利益相关者之间的联结被忽视，与供货商、与销售商、与顾客的联系。事实上他们也是价值链的有机构成。流程调整或优化之后，组织条块分割的状态就被打破，如我们在为某企业在实施流程调整与优化后将供货商、商家和顾客均纳入企业的核心流程之中，企业的业务流程延伸到供货商、销售商和顾客那里，企业可以从分供方、经销商和顾客那里得到有用的信息，如市场需求和材料供给等等。
（3）业务流程实现方式的转变(流程的信息化)
信息技术为业务流程改进与提升提供了强有力的手段，信息技术与业务流程之间是一种互动关系，二者的有机结合才能产生最佳的效果。我们在为某企业进行业务流程的改进与优化的过程就借助了已搭建的信息化平台。
2、组织结构之间的流程改进
这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。
3、部门、岗位职能的调整
在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务。
4、建立合理的绩效考核激励机制
流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的绩效考核激励办法也需要创新。这套绩效考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。绩效考核的重点应该是流程的KPI而不是组织的KPI，并以此推动流程的持续性改进，使企业获取或创造更多的价值。
举例：一个通用的业务流程与组织变革的示意图