星联书店分合之争

将星联发行集团的图书和音像销售分开，既能促进销售额的增长，又能有效减少固有弊端带来的损失，可谓一举两得。可将原本类似的系统另置一份，又增加了集团的管理成本，于日后上市也不利，要求重新整合的呼声日盛，身为总经理的陈天到底应该做哪个决定呢？

对于常年多雨的吴州城来说，今天是个难得的阳光明媚的好日子。屹立在城南一角的高大的图书大厦，在经过常年的雨水冲洗之后，此时在阳光的反射下闪闪发光，异常醒目，这是本省星联发行集团的总部。

此时，该集团的总经理陈天正站在顶楼办公室的落地窗前，望着窗外楼下大街上熙熙攘攘的人群发呆，紧皱眉头所表示出来的沉重心情与如今的好天气是非常不相衬。

在他身后的办公桌上，放着一份集团高层关于改制问题的会议纪要，这是秘书高小姐刚送进来的。虽然只有一页纸，在他看来却有千斤重，压得他喘不过气来。回想起上午会议室里，仅仅只是为了一个到底是书跟着磁带卖，还是磁带跟着书卖的问题，各方人马就唇枪舌剑，互不相让，两大业务重新合并的呼声也日渐高涨，看来，他势必做个决定，了结如今这一团混乱。

改革
星联发行集团是国内历史最长，规模最大的发行集团之一，如今在全国已有近3000家店面。

五年前，星联发行集团未雨绸缪开始集团化改革，探索发展新路，规模和营业额一向名列前矛的吴州星联发行集团成了改革的先锋之一，在星联书店工作长达20年之久的陈天，就在那时被提为吴州星联发行集团的总经理，开始在他喜爱和熟悉的这个行业里大展拳脚。

当时，由于星联集团垄断了教材的总发行权，单就中小学教材征订业务，每年就能给吴州星联集团带来十几亿的进帐，但陈天并不满足于这种靠特权吃饭的日子。据他了解，星联集团的另两大业务－－图书和音像的发行－－实际上处于连年亏损的状态。由于书店管理层的思维定式，以及本来销售额与图书相比就不大（一般情况下图书的销售额为2-3亿，音像不到1亿）等原因，音像业务已经开始呈现萎缩态势。

另外，星联集团长期受国家政策保护，又分了总店、省店、市店、县店等多级法人机构，每级店都是独立法人，管理非常松散。各级店之间是由上至下的批发关系，即总店把书按几折批给省店，省店再减点折扣批发给市店，以此类批，各自独立核算，采购混乱，配送能力严重不足。在这种以店面为核心的管理体系下，各个店都有各自的业务系统，效率低下，总部难以统一管理。有时一套新书发下去，各店新书上架的时间差竟有几周之久，延误了不少商机。

WTO前后，国资委为了对抗外资，授权星联集团进行改革，取消多级法人，将各级店面分步全部纳入麾下，形成统一法人。吴州星联作为改革的试点之一，陈天在此基础上又进行了业务分离，分别成立图书连锁公司和音像连锁公司，实行分开管理。

接下来几年，先后成立的图书连锁公司和音像连锁公司分别在市内开了几十家连锁店，并建立了各自的品牌基础。图书业务增长速度如常，而音像业务则有了大幅增长，这些业绩都有力的证明了陈天的改革思路是正确的。市级连锁企业成立后，由于实现了统一配送，市内各连锁店都能保证新书在24小时内上架。

忧起WTO
如果一直这样发展下去，集团的前景还是令陈天很满意的。然而，情况正在悄悄地发生着变化。作为一个大集团的一把手，陈天敏锐地嗅到空气中的不利因子。

去年5月1日起，作为加入WTO的承诺条款之一，国家已经全面放开书报刊的零售市场。面对中国这个总量600亿元，目前人均购书不到欧美国家10％的潜力市场，全球各大出版发行商无不虎视眈眈，这对他们来说无疑是个令人兴奋的消息。

早在1997年，国际知名的出版发行商特曼集团便开始了对中国市场的开发。这一年，他们与东部沿海城市的一家实力雄厚的图书公司合资，依靠书友会的全新经营模式，在中国市场上遍地开发。即使吴州城偏居一隅，城内许多高校的学生仍对成为特曼书友会的一员兴奋不已。

如今政策一放开，包括特曼集团在内的国外发行巨头更加急不可待，目前已有7家外资传媒公司向国家新闻出版总署正式提出了进入申请。国外巨头兵临城下，意味着什么呢？

威胁还不仅限于此。长期以来都是图书发行"二渠道"的民营书商，最近也有了频繁的举措。比如国内知名的民营连锁发行商慕容书屋，近些年来已在全国30多个省市发展了560多家连锁书店。去年，他们又为这500多家连锁店逐一开通了网上书店，全面实现了电子商务。

去年9月，政策对民营书商"松绑"，民营发行企业获总发行权，星联书店垄断总发行权的局面被打破，民营书商热情高涨。现在全国范围内已形成几家颇具实力的民营连锁书店，他们理念先进、机制灵活、形象鲜明、价格折扣大、市场响应度高，又没有历史包袱，势头直逼星联这个国有老大。如今在吴州城的街头巷尾，随处可见慕容书屋、古今书屋等民营连锁书店的店面，人群往来不绝，服务员一律统一制服，笑脸迎人，成了陈天的一块心病。

再看看自已掌管的星联书店，由于长期受国家政策保护，还没能够完全进行市场化运作。书店很少对图书进行调价，人员素质相对低下，服务意识淡薄，不知不觉间竟然已经落后了一大截。

此外，图书发行的高利润性和政策的利好，也吸引一些实力雄厚的业外资本进入这个行业。去年9月，国内首家民营企业文运集团取得报刊总发行权，标志着业外资本进军图书市场的起点。此后，又有经营百货的南京鸿运集团，经营IT卖场起家的博通数码，做IT服务的睿思传媒大举进军图书发行市场，他们开连锁店，开书城，实现图书发行与主业的协同效应，势头不小。

而网络齐全的邮政系统早在六年前便将报刊发行作为其主营业务之一大力发展。他们有着发行图书的独特优势，重头戏便是它拥有的全国性网络，包括遍布全国城乡的网点，快速高效的物流配送系统，统一有序的仓储系统，准确无误的邮政汇款与邮政储蓄资金流运行系统等，并且能够做到全国统一协调。这个强大的基础是星联书店不具备的。

以前，由于邮政系统无权涉足图书分销市场的总发行，长期处在二道贩子地位。如今垄断已经被打破，邮政系统必然会借助自身优势来图书发行市场分得一杯羹。陈天内心揣摩，如果吴州城的邮政系统在本市也开图书连锁店，那将会是怎样的情形呢？陈天不禁有些忧心忡忡。

自度情势
好在情况也没有糟糕到无处容身的程度。这一点，陈心里还是明白的。在星联书店系统几十年的工作经验，使他对书店有着难以割舍的感情，也使他对书店的优势和劣势看得比谁都清楚。

毕竟，星联书店还有一些独特的优势。比如垄断教材的发行权，国家对教材发行实行退税政策，使教材业务成了星联书店最大的收入来源。

拿吴州城星联书店集团来说，教材公司的营业额占到全年总营业额的一半以上，每年在这块业务上大约有18亿的收入。虽然最近教材方面的政策也在改革，在全国进行中小学教材出版发行招标试点工作，但是新的教材招标也设立了很多门槛，包括要求一定的经营年限，有较强的经营规模和实力，能全面覆盖区域范围内的教材发行地区等。因此，几年之内，教材业务仍将是星联书店掌控之中的最大资源。

另外，星联书店数十年的品牌，在国人心目中是一块信得过的金字招牌，虽然现在图书发行渠道众多，但是对相当大部分的人来说，要买书首先想到的还是星联书店。

此外，从供应链的角度看，图书的出版和发行就好比是姻亲关系，星联书店在这种关系中的地位就是"明媒正娶"的夫人，大多数出版单位仍愿意优先考虑通过这个名正言顺的门户通道到达图书消费者。这种捆绑关系的形成，具有深厚的历史根源，无疑是星联书店的一个不可模仿的历史优势。

想到这里，陈天的眉头终于松了松。陈天不能完全放心的原因是，眼下集团的管理上还是存在着很大的问题。

尽管图书和音像业务如今有了起色，但对于整个集团来说，根本情况并未好转，根本的原因在于连锁经营的营利模式，图书行业的固有弊端以及现有的配送能力不足。

比如北关市，离省城走高速公路只有200多公里距离，年初《无间道III》热卖之时，陈天却听说北关店里的《无间道III》比其它店上市晚了一个星期。热销商品未能及时上市，陈天心疼的不仅是经济损失，还有星联品牌形象的流失，一个星期的时间足以让北关的民营音像店大张旗鼓地把星联的客户拉进自己店里。

而对于采用连锁经营形式的发行集团来说，利润中心一直在于采购环节而非销售环节，也就是说，供应链前端的采购做好了，紧随其后的销售、配送、物流等一系列环节才能保证利润。想到这里，陈天更觉沉重，采购如今正是星联集团管理最为混乱的环节。

有几次他下去视察，看到订单未下，供应商就把书往店里送，而下面的店居然不做多想就收下了，顶多入库后再在信息系统上另建一个文件存放数据。这些数据有时存在不准确的情况，或是无法正常与系统数据进行交换，都会造成数据失真，给管理带来麻烦。而且收下的书质量如何，市场需求有多大，也少有人过问。

吴州星联集团成了统一法人后，下属的各级店面成了直营店，计划进行统一采购、统一配送、统一制定销售价格、统一进行促销，但实际上却迟迟没有做到。由于集团配送能力不足，吴州星联集团就硬性将下属店面分为直营店和加盟店，级别较高的，较好管理的为直营店，实行统一采购统一配送，集团管理较弱的店面则称为加盟店，还是打着连锁的幌子做批发，沿用以前的模式，成为集团的管理薄弱地带。

信息瓶颈
除了管理上面临着无法马上跨越的鸿沟，信息系统无法对管理实现有力支撑更是如今最核心的难题。一般情况下信息系统只能反应一类书比如文艺类图书、社科类图书卖得怎么样，而很难看出某一本书卖得怎么样。而且员工意识受国有企业背景的影响，大多数人也想不到要对图书采购进行分批管理，对销售好坏有个考核，整体来说管理比较粗放。

陈天曾跟几个副总经理讨论过沃尔玛的成功要素，他们一致认为主要的成功要素只有两个：一是广阔的配送网络，一般是先建配送中心再开店；另一个则是强大的信息系统，能监测到全球每一家店的交易情况。能及时了解库存，随时补货，是连锁企业致胜的关键。 而星联书店在这方面就差远了。在采购上，他们有两种采购方式，一是按照信息系统反映出来的数据进行补货，二是各个门店的经理提交给总部一个采购单，由总部进行集中采购。

前一种方式，依托的基本数据其实是不准确的，这并不是星联的原因，而是图书发行行业固有的特点。按国家规定，图书都有ISDN号作为这本图书的唯一编码，在销售时通过条码扫描渠道商就能获得销售信息。由于国家的垄断和限制，出版社每年只能领一定的书号，为了获取更多利润，很简单直接的办法是多本书用一个号。比如写生肖算命的书共有365本，可能都用同一个ISDN号。这样，卖出一本书，系统中显示一个ISDN号，但却并不清楚是卖出的是365本书中哪一本。这样就造成了库存数据不准，补货也不准确。这是现在最基础但也最头疼的一个问题。如果不能给每本书一个唯一标识号，后面的品类管理都没法进行。

而第二种方式，经过门店经理提交采购单，总店集中核算，再采购配送，时效性就非常差了。陈天基本上不认同这种手工操作方式。 现在，信息部门以及请来的咨询顾问也在试用一些方法，比如像音像制品一样，在书号后面再贴上一个附加码。增加一些价格、页数等信息在里面。但这又有一个问题就是调价特别麻烦。比如一张CD本来标价20元，但现在想降价销售，打到6折，条码扫描后录入系统的信息仍是20元，而不是12元。音像店现在的做法是把所有的货都退回去，重贴一个条码后再发出来，造成大量的重复劳动。

图书也可以这样做，在ISDN号后面加一个附加码或是附加值段，加上一个页码信息，但这样极可能带来管理成本的增加，而且不一定就能解决问题。有时店里人多，收银员没时间一本一本的书去找页码，通常情况下就会随便拿一本价格相同的书扫描完事，数据准确性还是难以保证。

重新整合？
按陈天的想法，今年吴州星联集团计划把所有的加盟店改成直营店。事实上加盟店和直营店都是以前建设的店面，只是由于管理和配送能力不足，所以人为的分了级，能配送到的叫直营店，配送不到的就叫加盟店，这样配送上就有个优先级。一批货进来，先给直营店配，剩下的货发到配送中心，由加盟店自己来配送中心取。加盟店对这种不公平待遇很有意见。

在星联集团将几级法人的横向业务结构转变为单一法人的竖向管理结构后，对以前既做图书也做音像还管教材发行的店面也进行了分折。同一店面里，三大公司分别管理不同的业务--图书连锁总公司管图书发行，音像连锁公司管音像发行，教材公司管教材发行。

但现在紧接着出现的一个难题就是，英语教学书的发行造成了图书店和音像店之间的矛盾。音像店认为应该带配书，书跟着磁带卖，销售额计入音像店；图书店则反称之为书配带，销售额应计入图书店。双方好几次在集团会议上争执不下，集团总部只得通过制定规定来减少内部竞争造成的损失，比如限制门店的分布，市一级的图书店和音像店并行建设，县一级的则音像店由图书店来管。

在上午的会议上，也有人提出，应将图书和音像重新合并。因为这两种业务在很多性质上都是非常相象的，比如都是连锁企业，有的供应商是相同的，可以采用同一个配送系统，门店也是可以重合的。分成两个系统后，在既卖图书又卖音像的大卖场里面，就得摆上两台POS机，分别付款。有的客户买带磁带的英语书，先在这边排一次队，再在那边排一次队，非常麻烦。从这个角度考虑，合并或许可以节省很多管理成本和沟通成本。

会议开到后半段，大家都开始关注和讨论合并的可行性。除了节省成本以外，他们还有一个很重要的考虑因素，那就是日后的集团上市问题。有上级领导跟陈天透露，吴州星联集团作为试点企业，可以考虑上市。但教材业务因其特殊性是不能上市的，那就只能考虑将图书和音像的连锁企业上市。要吸引更多的投资商，就要尽可能的使资产最大化，或许集团将两个公司合在一起再上市会好一些。 陈天又开始头痛了。