知顾客者得天下

2006-01-06

作者：J.Nicholas De Bonis、Eric Balinski、Phil Allen

雷沃公司（RēVO）是一家专门生产优质太阳眼镜的公司，由一些前美国航空航天局（NASA）的科学家创建。这些科学家们曾参与一项专门技术的开发，研究用于航天器表面的玻璃，保护暴露在外层空间太阳强光下的高灵敏度仪器。作为业界新秀，雷沃开创了一种全新的优质高价的太阳镜系列，每副眼镜标价在150到300美元。公司迅速壮大，最后被博士伦公司买下。到了2002年，雷沃又被转卖给眼镜行业的全球领先企业---Luxottica集团。

雷沃公司本可以运用生动的广告来强调产品的高科技含量---既能百分之百地防紫外线和红外线，又不会使镜片失真。而事实上，雷沃却另辟蹊径，从滑雪场、垂钓场和划船运动场着手，观察并和那些戴太阳镜的人进行交流，想方设法了解这些潜在顾客在滑雪、钓鱼和划船时的感受。比如，当滑雪者从"猫跳道"上往下滑时，太阳镜是否会妨碍视线，影响滑雪者选择能够获得最大乐趣的路线？又或者，如果看得更清楚，垂钓者能不能钓到更多的鱼呢？雷沃尤其关注那些在各自领域内富有创新意识的顾客---他们热衷于自己的兴趣爱好，非得给自己配上最新、最好的装备不可。

为了实现顾客价值最大化，雷沃公司逐渐意识到，顾客需要的不仅仅是优质的雷沃太阳镜片---可以让他们在滑雪时滑得更顺畅，或者在钓鱼时能够看到更多的鱼，他们还需要匹配的镜架，既舒适又时尚。雷沃还发现，其目标顾客对自己的爱好一般都抱有长期的兴趣。因而如果镜架不合适，让顾客觉得长期佩带不舒服的话，镜片的技术含量再高也是枉然。

成功之关键：顾客价值

许多公司对于顾客需求、公司的运营成本、产品或服务所能带来的效益以及投资者的预期等都会有一定的了解。然而，大多数的公司却并不真正了解在提高绩效方面，哪些是因，哪些是果。

对于公司长期成功最重要的一点就是提供、并不断提升顾客价值。许多公司的成功经验可以证明这一点，这些公司通常是各自行业中的佼佼者，如耐克、家得宝、星巴克咖啡、宝马汽车、戴尔电脑以及丰田汽车公司等等。

与此相关的就是竞争对手和竞争环境。随着全球化经营的竞争日益增强，对于一些公司而言，打败竞争对手成了主要的战略推动力。竞争自然马虎不得，但却不应该成为公司战略推动力的基础，你所要考虑的是竞争所蕴含的实质：你的顾客是否认为你的竞争对手能够或将会给他们带来更高的价值呢？

作为一个公司，你存在的目的不应该是打败竞争对手，而应该是针对你所选定的目标顾客群，创造并不断提高顾客价值，使顾客能为公司带来更高的利润率，从而使公司赢利。而在做这一切的时候，你要比竞争对手做得更好。

提高顾客价值意味着对顾客价值细分进行分析和评估，以确定其营销效果和赢利能力。也就是说，要保持在顾客价值方面的领导地位，就必须敏锐地捕捉未来的发展趋势，从而对顾客不断变化的需求和期望进行预测。最后，你还必须更新、丰富你的顾客价值承诺。要做到这一点，就需要不断改进顾客价值流程、细分目标顾客群体，以及改进用以支持它们的基础设施。

提高顾客价值涉及到以下四个具体步骤：衡量当前的业务和绩效；深入了解顾客需求和期望；重新定义顾客价值承诺；提升顾客价值。

知顾客者得天下: 一、衡量当前业务和绩效

对公司业务进行衡量主要是出于两个目的。

第一，业务衡量提供的信息可以用来改进或纠正公司为实现目标采取的一些做法。通过这些数据，你可以知道公司在哪些方面做得很成功---给顾客带来了重要价值，又在哪些方面没能做到这一点。在做得好的方面继续努力固然很重要，而在做得不那么好的方面，也就是说与目标存在差距的方面，则需要重新审查公司基本的细分战略，或者重新定义顾客承诺。

第二，业务衡量能够对公司的目标完成情况进行评估，也就是说相对于既定目标，公司在某一特定时间的进展状况。考虑到你的顾客承诺必须与为目标顾客服务的成本和利润平衡，有时你可能不得不做出选择。但不管怎样，你都得制订一个行动计划来提高顾客满意度，与此同时，你还得设定可衡量的目标和时间表。之后要做的就是不断地检查你的计划，并且在必要的时候予以调整。挖掘各项数据和结果以发现眼前亟待解决的问题，或者是那些解决了就能够带来立竿见影的效果的问题。这些都是在追求长期利益过程中的短期动力。

要衡量业务成效，就必须评估公司在每个接触点与顾客相互作用的情况，以及公司如何运作其业务流程从而有效地实现价值承诺。如果一个公司经常不能够实现目标，这并不是因为它没有进行衡量，而是因为以下几点：

●衡量顾客信息时，选择了错误的衡量要素

●选择的衡量要素只关乎公司的经营效率，而并非针对顾客

●将竞争对手作为参照物来衡量自己的产品

在涉及到顾客时，公司常常会衡量一些错误的要素，究其原因，在于公司对于自己的顾客抱有错误的观念。比如公司会认为顾客需要的是一个更好的产品，而有时顾客真正想要的不过是更优惠的价格，现有的产品已经能够让他们心满意足了。这时候要做的是扪心自问："换个角度，如果我是顾客的话，我会如何行事呢？"别再去想什么最好、最妙的产品。关键在于弄清楚顾客最想要什么，其中的原因，以及如何才能更好地实现顾客的愿望。

另一个常见的错误是衡量的因素看起来好象很重要，然而对顾客来说却未必如此。公司会设定一些在它看来对自身的成功至关重要的衡量要素，并且对顾客的需求做出假设。然后以这个假设为基础，制订出行动计划以期达到自己的成功标准。接下来公司所做的就纯粹是实施计划，狂热地对照公司的内部目标对计划进行衡量。与此同时，对于市场的实际情况与公司目标之间的差异，公司可能还会找出一些异想天开的理由来解释。

以竞争对手为参照来评估产品或服务以及企业绩效，这种做法是基于一个错误的理念，即更好的产品、服务或是业务就一定能赢得顾客。当顾客面临的都是相差无几的选择时，这倒也行得通。然而一旦某个企业幡然醒悟，采用新的价值、技术、产品或服务改变游戏规则时，这样的做法就不得不叫停了。那些擅长创造价值的企业都拥有共通的一点，那就是即便在成熟的市场上也能够发现新价值。如果要达到这一点，需要做的常常并不是研究竞争对手，而是研究顾客。

知顾客者得天下: 二、洞察顾客需求和期望

顾客所感知到的就是他们认为自己所获得的实际价值，而顾客感知是在不断变化的。这意味着你对于顾客的了解也要相应改变。根据数据判断，你对顾客进行的价值细分是否正确？是否有新的细分顾客群出现？如果有的话，这些顾客是否属于可发展的，能为公司带来利润的目标顾客？

一家化学公司对其终端用户开展了一项详尽的研究，最终按照需求和行为方式将顾客分成四类：忠实顾客，随时准备"跳槽"的顾客，举棋不定的顾客，以及抱无所谓态度的顾客。公司对每一类细分顾客都有明确的价值承诺，并且针对不同类型的顾客实施不同的战略，具体说来，就是"支持忠实顾客"，"阻止准备跳槽的顾客"，"帮助举棋不定的顾客"和"教育抱无所谓态度的顾客"。这一新战略运用得相当成功，这家公司进一步明确了重点，赢利也随之上升了。然而两三年之后问题出来了---"阻止准备跳槽的顾客"显然是公司战略中最不成功的部分。

这一发现促使公司重新评估它的市场细分，进而确定了一组新的细分顾客---已经离开的顾客。这一新顾客群的需求尚待满足。所谓已经离开的顾客，指的是那些公司未能成功阻止的"跳槽"顾客。一个全新的顾客价值承诺也因而诞生了，这就是"重新赢回已经离开的顾客"。

当你实现了某个顾客群的价值期望却没有兑现针对另一类顾客的承诺时，你就得不断挑战自己，找到失败的原因。为什么你在一个方面强而在另一个方面弱呢？对于前一组顾客群，你因为了解了哪些方面从而得以成功？对于后一组，你又有哪些没了解的地方所以导致失败？对于这两组顾客群，你的承诺是否有所不同？为什么？你创造价值的能力如何？顾客满意度的不同说明了什么？你是否拥有足够的或恰当的资源来支持满意度较弱的顾客群？

知顾客者得天下: 三、重新定义顾客价值承诺

挑战自己对于顾客的了解，其结果是你的顾客价值承诺也需要重新定义。不断变化的顾客需求和顾客终身价值意味着去年的顾客价值承诺已经过期了。组织结构也可能会有所调整，从而妨碍了企业提供顾客价值的能力。而你的竞争对手也有可能改变了它的顾客价值承诺。

关于这一点的教训就是：当一个产品已经进入成熟期，拥有很高的利润率---也就是成为我们通常所说的"现金牛"时，"让顾客满意"可能已经不再是一个恰当的顾客价值承诺了。在这种情况下，顾客价值承诺可能得围绕一个退出战略重新调整。

几年前，陶氏化学公司（Dow Chemical）的环氧树脂产品部对自己的顾客价值承诺进行了研究，结果发现有一类顾客的要求没有得到满足。这组顾客需要定期大批量购买标准环氧树脂产品，他们的采购方式很务实，要求产品价格有竞争力。陶氏化学因公司而重新定义了它的顾客价值承诺，全新的承诺基于一个新的电子商务解决方案---epoxy.com，并提供以下内容：

顾客价值细分：大量及整车环氧树脂产品的购买者

顾客价值：购买简便；价格透明

超值所在：最低廉的价格；交易操作最简便

对陶氏公司的益处：成本低，业务规则清晰，没有含混之处

通栏大字标题：批购环氧树脂产品，成本最低，操作最快，简便务实

epoxy.com网站的全球负责人埃弗瑞特（John Everett）说："我们的成功显而易见---我们新增了大量顾客，网站问世的第一年，新顾客带来的销售额占整体销售额的70%。"

四、提升顾客价值

下一步则是，根据你对顾客了解的变化以及顾客价值承诺的变化，调整组织结构、人事以及基础设施。必须明确每一项变化发生的根本原因，以及那些可能会阻碍改进的因素。以下是几点相当有用的技巧：

●建立一个由多个职能部门人员组成的研究小组，小组成员应当包括所有能够对顾客满意度产生影响的员工。让小组成员对数据进行审阅、理解和分析。这样，他们就会真正"透过数字看本质"，明白这些数据所揭示的实质。

●更好的做法是成立一个由来自多个职能部门的、本公司和顾客公司的代表共同组成的研究小组，然后对数据进行审阅、理解和分析。

●将变化分成三类：短期（需要明天就拿出解决方案），中期（下个月之前解决），长期（本季度末前解决）。

●运用"头脑风暴"找出差距或变化，并相应提出各种可能的解决方案。头脑风暴本身不对提出的观点做任何评价，也就是说没有什么想法会被看成"过于异想天开"或者"根本不可行"。

●对解决方案评级，从"最有可能成功"到"最不可能成功"的方案。

●为每个解决方案设定一个可以衡量的目标。

●为具体解决方案的实施指派负责人。负责人应当在研究小组内指定。此外还必须有专人负责跟踪监督方案实施的负责人。

●布置时间表，重要的阶段目标，以及审查会议。

还要提醒的是，别将注意力过分集中在变化上，以致忘记了在本来就表现不错的方面进一步"锦上添花"。在数据表明公司有上佳表现的方面---即为顾客提供了满意的价值的方面，应该努力做到好上加好，同时还要预计可能发生的变化。

让我们看看下面这个案例给我们的启示吧。这是一家从事因特网业务的公司，公司顾客威胁说要带着为期三年的合同"投诚"到另一家供应商。于是公司安排了一个联合大会，会议在顾客那儿召开。连采购主管也专程飞回来参加这个会议。

双方各有九名代表出席，他们代表了供应商和顾客之间的每一个接触环节---从销售、采购、技术到生产制造，再到供应链和市场营销。

会议伊始，顾客方采购主管的立场很明确---他要求在即将开始的合同谈判中至少获得20%的折扣，否则未来三年的合同就免谈。但是值得庆幸的是，双方最终越过了这个话题，进行了严肃的谈判。

经过一天的会议，最主要的成果是确定了十项重要的措施，目的在于解决没有得到满足或勉强得到满足的顾客需求。对于这十项措施中的每一项，双方公司都各指派一人负责处理并联合完成。在合同谈判结束前，已有七项措施顺利完成，另外三项也有进展。公司最终赢得了合同，价格还上涨了5%。

确定公司未来的顾客价值承诺从而深化顾客关系，这是一项你可以计划、控制和衡量的工作。事实上，这是对于公司的一种挑战，促使公司主动地将顾客关系从单纯的出售商品转而成为顾客业务经营的一部分。