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2003-12-21
CRM的价值链过程：CRM的价值链过程 施福莱 王海艳
2. CRM过程——CRM价值链
第二步深入了解目标客户，则是通过运用数据库分析技术，深入了解所选择的目标客户。可以采用5W1H法，即寻找以下几方面的答案：是谁（Who），是什么（What,
客户特征），为什么（Why），什么地点（Where），什么时间（When），如何进行（How）。在已有的客户数据库的基础上，进一步运用各种统计技术对客户数据进行分析，以确定客户行为。这里的统计分析方法既包括一些比较简单的技术，如置信区间、假设检验和相关分析等，也包括回归分析、Logit
模型、CHAID、因子分析和聚类分析等复杂技术。目前信息技术高度发达，如数据挖掘技术就包含了各类统计分析工具，只需具备一定的统计知识，借助强大的数据挖掘技术就能轻松完成复杂的数据分析工作。而对于企业来说，关键在于理解和运用分析出来的结果，以作为相关的决策信息。
当今的竞争已经超越了企业与企业之间的竞争,已成为关系网络与关系网络之间的竞争，因此建立一个强有力的关系网络显得尤为重要，所谓关系网络是指客户、供应商、分销商、股东/投资者、企业员工以及其他的合作伙伴。CRM关系管理的范畴中，其实已经超出了仅仅对客户关系的管理。要成功地实施CRM战略，必须考虑与关系网络中其他成员的合作关系，通过合作能够带来很多益处，如共同分担成本，加快新技术的吸收，客户信息共享带来市场的扩展，新产品的共同开发所带来的风险和成本的降低，增加的客户让渡价值使得客户满意度提高，等等。 第四步，创造和传递客户价值，即在关系网络的合作中，为客户提供更多的价值。所谓客户价值，是指客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。在产品差异非常细微的今天，人、流程和服务已成为构成客户价值的主要因素。创造价值的关键在于理解客户的需要，一切从客户的切身利益出发。CRM的以客户为中心的管理模式充分反映了营销的“4C”，即首先理解客户的需求（Customer’s needs and wants），估计满足客户需求的成本（Cost and Value to satisfy consumer’s needs and wants），尽可能为客户提供购买和使用便利（Convenience to buy and use），同时传递产品及企业的信息，与客户进行良好的沟通（Communication with consumer）。前两个C可视作企业创造客户价值的过程，而后两个C则可看作是体现企业传递客户价值的活动。借助强大的信息技术，如OLAP和数据挖掘技术，可以更好地帮助企业了解客户需求和期望值。随着客户需求的日益多样化和个性化，满足目标客户需求意味着客户化定制（Customized Offer/Marketing），即在产品、服务、流程、人、分销、价格和沟通等诸多方面满足客户特殊的需求。 最后一个阶段，即管理客户关系，重点则是在组织结构的变化和企业流程的改进。为了与目标客户建立长期互惠互利的关系，赢得他们的忠诚度，企业必须适当地调整组织结构和相关流程。传统的金字塔形、层次繁多的组织结构已经不适应以客户需求为导向的要求，取而代之的必然是组织结构的扁平化以及前台部门员工的适度授权；以往前台各部门业务分离，信息不共享的局面面临着变革,取而代之的必然是集成化的、精简的和客户导向的业务流程和共享数据库；建立客户忠诚计划，依此严格执行并加以监控；除了保留客户满意度和销售量等传统的绩效评估手段外，另外引入客户维系成本、客户维系率以及争取新客户的成本等新的绩效评估手段也是十分必要的，当然还包括对关系网络成员表现的有关评估手段。 4. CRM支持活动 首先，CRM需要相应的企业文化与之适应。CRM要获得成功，必须吸引企业员工建立共同的目标和价值观，建立员工对企业的忠诚，增强企业对员工的凝聚力，激励员工积极地为实现企业目标而努力。为此，还要制定相应的制度来保证基本活动的实现。当然，高层管理的支持也是必不可少的。 其次，采购是企业经营生产的重要环节，它与许多价值活动相关联。例如，在关系网络发展中，采购环节直接与供应商发生联系；所采购的原材料的价格、质量与企业最终产品的价格和质量有直接的联系，影响企业所创造的客户价值，由于提高客户满意度是CRM所追求的重要目标，这时就不能光考虑原材料的价格因素而忽视其质量。 第三，人力资源管理包括招聘、雇佣、培训、开发以及薪资及奖惩等活动，这些活动 涉及企业所有类型成员。人是企业的主体，企业的大多数活动都需要人的参与。因此，人力资源管理不仅对几乎所有的价值活动有辅助作用，而且还支撑着整个CRM价值链。例如，CRM信息系统的引入改变了员工的工作方式，需要员工掌握新的技能，这就要有相应的人员培训。 第四，信息技术在CRM系统中是一种使能器。如果没有信息技术的支持，CRM价值链就不可能实现其目标。不同类型的价值活动或多或少地含有信息技术的成分。对前台业务的管理需要CRM软件系统的帮助，对采购、人力资源管理、库存和财务等业务的集成管理也需要面向后台业务应用的管理信息系统（如ERP）的支持。当然，信息技术只是一种辅助工具，实现CRM系统的关键在于管理观念和思想的改变，只有实现了这一转变才能更好地运用信息技术来体现其价值。 最后，组织结构和组织行为的相应调整也是重要的支持条件，如设立专门的客户关系管理部门来适应CRM管理模式的需要；客户服务部门的员工必须改变对待客户的态度和行为以提高客户满意度。 5.CRM价值链的内部联系 虽然CRM价值活动是构筑CRM系统的基石，但CRM价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动通过价值链的内部联系而产生关联。内部联系是指某一价值活动进行的方式和成本与另一价值活动之间的关系。 联系主要通过优化和协调这两种方式来提高CRM应用的绩效，它体现了各活动之间的权衡取舍。如采购活动中对供货质量、交货期和价格的严格控制会增加费用，但减少了客户服务成本，如果能优化这种联系就能给企业带来效益。另外，联系也反映了各种活动之间的协调,如处理客户投诉需要客户服务、销售、库存和财务这些活动的协调配合。联系意味着要达到CRM的整体目标不仅仅是改善某个价值活动的结果，这也反映了CRM价值链作为一个系统的特性。 联系可分为两类：基本活动与支持活动之间的联系以及各种基本活动之间的联系。第一类联系比较常见。例如，员工的素质和积极性直接影响到客户服务质量，即影响企业所创造的客户价值。借助客户数据库可以使客户组合分析更为准确，而运用数据挖掘技术能使企业对目标客户有更深入的认识。良好的企业文化和管理层的支持能对几乎所有的基本活动提供强有力的支持。各种基本活动之间的联系则显得更为微妙。例如，企业不可能对所有的客户都进行详细了解，只有通过客户组合分析确定了目标客户，才能对所选定的对象进行进一步深入的认识。由于客户价值由多方面因素构成，因此创造和传递客户价值需要CRM关系网络成员的协调一致和共同努力。没有供应商的配合，产品质量和交货期就得不到保证；没有企业全体员工的共同努力，客户服务水平就会受到影响；没有合作者的参与，新产品开发的成本和风险就得不到分摊，新产品的价格必然居高不下；没有股东的支持，企业就不会以一种长远的眼光来保持和发展与客户的互利关系，等等。而如果要提高客户服务水平，必然要改善企业相关的业务流程，如客户订单处理流程、客户投诉流程等。 值得强调的是信息技术对于优化和协调各种联系起到了关键作用。信息技术的发展能够创造一些新的联系以及增强一些原有的联系。如共享的数据库使原本分割的市场、销售和售后服务部门的业务产生了有益的联系，并且使前台业务和后台业务的联系更加紧密。当然加强某些联系还需要跨越传统组织和职能界限，这就不是信息技术能力所及的了。 虽然CRM价值链的各种内部联系对企业运用CRM非常重要，但它们却常常难以把握。以上所探讨的各种联系只是一个起点，对各种联系的管理远比管理各种价值活动复杂得多。如果企业在CRM的应用中能够不断地认识和改进这些联系，那么必然会赢得更多的竞争优势。 目前对CRM有很多的误解，以为它只是一种面向企业前台的信息系统，不太关注其中蕴含的管理思想，忽视了CRM所能给企业带来的战略上的利益。通过对CRM价值链的分析可以看出：CRM的精华之处在于它能够真正围绕目标客户的需求来整合企业各方面的业务，它倡导的是以客户为中心的企业管理模式。信息系统只不过是有力的辅助工具，这其实与BPR的本质是相通的。
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