如何建立CRM评价体系_6

如何建立CRM评价体系_6：五、 CRM评价体系的实施

CRM评价的难易度与评价的宽度和深度有直接的关系。尽管有关CRM评价描述在不同的书籍、出版物、供应商网站、CRM行业手册中都有过描述，但是没有哪一个公司能够以企业和客户群为基础在宽度和深度上对“以客户为中心”的活动进行系统的、整体的评价。事实上，最近有许多证据表明很大一部分CRM创新并没有能够取得理想的效果。当然这存在许多人为因素和技术因素。

几乎每一个评价体系在本质上都要依据因果关系的原则。在一些因果逻辑关系的基础上，较低层的评价准则可以逐步向较高层“攀升”。当CRM评价体系变得更加复杂时，因果联系的发现、保持、证实就更难、更费时。显然，我们需要在简单和复杂之间寻求一种平衡。

CRM评价的领域是很复杂的，那是因为客户和公司之间的交互复杂性所造成的。如果我们把这个领域当作一片海洋，问题是很清楚的。为了找到鱼（有用的客户知识），我们需要的不仅仅是我们自己的眼睛，我们还需要借助于一些工具来寻找鱼。这与发现一个领域内的客户行为是一个道理：我们需要借助于工具在广阔的“海洋”中寻求某一个领域的客户行为。当客户行为随着动态变化市场而发生“流动”时，我们寻求有意义的客户行为模式就不能以旧数据为标准。工具必须要随着市场变化而发展。公司观察市场的能力必须要适应市场的变化。就评价动态的客户而言，最有效的评价体系必然需要不断调整评价标准。

在另一个极端，是一些非因果评价方案，它没有在相关解决方案之间建立因果联系。在许多公司中，这是一种测量成功创新的默认方法。它缺乏在不同创新间的企业级协调，容易导致冲突、冗余和亚最佳的解决方案。在理论上，设计一种成功的CRM评价系统，将有助于公司剔除一些不应当做的工作。成功规划的关键在于能够在多个团队中共享。

或许，如果认为采用评价体系所花费的时间是重要因素的话，公司就很难有足够的时间来确定正确的评价准则和正确的因果关系，因为这需要花费数月或数年的时间来开发，例如平衡积分卡方法。在寻找有用模式的时候，是否因果评价模型要比非因果模型要更好？也许吧！但是真正的问题在于是否评价系统能够以一种及时的方式寻求正确的知识。一个非因果CRM评价系统也许能够迅速检测到提供机会所需的条件；但是确定正确的业务响应必须要对客户问题的根本原因进行分析。而这一切时间是关键。

所有评价活动都必须围绕企业的客户来进行，前面我们把CRM评价的领域当作一个不透明的海洋。当公司撒网（公司的评价系统）来捕鱼（有用的客户知识）时，由于鱼通常是游动着的，各种各样的事物都有可能使得鱼躲藏到另一片海水中。过度的使用同一种评价系统就像一个总是在同一个地方撒网的很有耐性的渔民，也许她永远都等不到愿意进网的鱼。在这一点上，公司和客户交互活动的海洋是一种复杂的海洋。CRM从业者埋怨CRM“没有能得到真正评价”，可能正是对确认因果关系所需成本的一种反应。

如何建立CRM评价体系_6：CRM评价体系的属性

我们需要一些属性来协助我们理解评价方法。评价体系主要有三个属性：

1. 领域宽度。
2. 领域深度。
3. 领域易处理度。

这里的“领域”指：面向客户和影响客户的活动被评价时所包括的公司以及它的供应商和客户的流程。我们可以把这三个属性看作三个向量，分别位于三维空间的三个轴上。

“领域宽度”主要指需要评价的活动中实际评价的活动数量。并不是所有的细分客户、产品分类、业务流程都需要测量。“领域深度”主要指评价方法有多细。“领域易处理度”表示CRM评价体系中有多少可以解释和证实。

根据这些属性，公司在建立正确的评价体系时，下面有一些原则可以考虑：

1. 评价体系设计必须以一种成本有效的方式考虑领域宽度、深度和易处理度，来满足公司的战略目标的需求。在这三个向量之间进行权衡，确保能够控制评价的成本、满足战略目标。
2. 评价体系的设计必须要在市场或企业范围内考虑稳定性或复杂性的层次。市场的不稳定性和复杂性越高，评价体系所需的适应性和及时性要求就越高。
3. 评价体系需要让部分或不完整的评价体系也可以独立发挥功能。对于公司来说，评价所有的事情不太现实。企业必须得有一个出发点，出发点的选择可以通过限定一定的领域宽度、深度和易处理度来确定。
4. 因为市场的复杂性极高，评价体系自身需要不断发展，也许是快速的发展。评价体系需要能够自适应，以根据需要进行“再生”。这就需要一种不同的知识管理的方法和组织模型。源于复杂科学的类推法为我们考虑“可适应评价系统”提供了一些大方向。

如何建立CRM评价体系_6：六 建立一个复合的评价体系

如果你的公司没有建立评价体系，那就根据自身需要建立一套复合评价体系吧！你自己的复合评价体系最好能够在评价宽度、深度和易处理度这三者之间进行优化。并不是一种类型的评价体系适合所有的企业。它们需要根据公司情况进行定制。随着评价方法的丰富和综合客户行为理论的相对缺乏，公司也需要自行设计体系结构。我们可以考虑采用在以下方法的基础上进行增减：

1. 考虑公司规划的时间范围，竞争市场稳定性或易变性。

－在快速的、不可预测的变革环境下，如今的市场态势是稳定的还是躁动的？
－公司的当今竞争态势是什么？公司如何给自己的市场定位，采用快速跟随市场，还是“静观其变”？
－测量内部能力和客户行为的需求平衡点是什么？
－评价体系中有多少需要评价过去的活动，有多少需要预测未来事件？

如何建立CRM评价体系_6：2. 考虑相关技术

－需要哪些技术基础变化来支撑评价体系？
－所需的数据能够得到收集，并用于基础设施中吗？
－评价和数据收集的成本有多少？
－为了支持评价体系，需要什么样的采样和刷新率？
－为了支持所需的数据分析，需要什么样的核心分析技巧和技术？
－需要什么样的技术来不断收集与惯用CRM操作性数据相对的战略性和定量性的数据？

如何建立CRM评价体系_6：3. 考虑相关组织

－需要什么样的技能配置来支持评价体系？
－公司中的激励方法如何被改变来推动评价体系的成功实施？
－公司的决策制定能力能够运用评价体系吗？
－公司是否具有灵活的勾通机制、协作工具以及相应的政策，以让公司的职员针对评价所用的数据进行相互勾通。
－公司的决策制定能力能否得到测评和监控，以评价决策制定能力健康与否？
－决策制定流程的反馈能否提醒或改变评价体系？

考虑清楚上面的问题后，应当详细阐明CRM评价体系部署。在大多数情况下，新评价方法部署是具有革命性的。公司往往存在一种“扰乱”客户群和服务于客户的职员的内在风险，因此公司往往需要对部署进行一定的限制，可以从以下方式中来设法控制领域宽度：

－产品部署。这种评价方法针对某一种产品或服务的所有客户来部署。
－细分部署。这种评价方法针对所有产品或服务的某一个细分客户来部署。
－缩小部署。这种评价方法针对某一种产品或服务的某一个细分客户来部署。

在每一个部署模型中，公司能够通过限定剩下的两个变量（深度和易处理度）来进一步控制评价范围：

1. 通过限制评价方法的详细程度来控制领域深度。
2. 通过限制因果研究、数据收集和分析来控制领域的易处理度。

在实践中，可能任何一种“限定性”部署都是可能的。因为公司（尤其是大型公司）完全改变它们自己的可能性极小，因此需要对新CRM战略和评价体系进行反复实施。事实上，对于许多公司而言，“适用或毁灭”是具有指导意义的。不断变化的市场态势和客户行为，以及公司和品牌与客户的非再生关系促使企业不得不反复实施CRM评价体系。

如何建立CRM评价体系_6：七 结论：CRM评价的复杂性

在新世纪蓬勃发展的CRM可以追根溯源到20世纪中叶，当时后现代主义正在代替现代主义。后现代主义的一个鲜明特征是生产和消费发生了“置换”。消费占据了美国经济的3/4，占据了以前生产的地位。消费已经渐渐成为自我形象的体现。再加上营销的发展，加剧了CRM成型的速度。

消费者行为理论开始是建立在消费者行为连贯性和规律性的基础上。然而如今，由于全球竞争的白热化、新技术层出不穷，使得客户行为处于“稳定性和可解释的边缘”。为了以迎接新的竞争挑战，需要不断推出新产品和服务，从而需要客户行为模型的持续改变。

传统用来预测或解释客户行为的变量在现在看来已经完全不够用了。这不仅仅是因为消费者经常改变他们的自我观念、性格和价值；而且他们推崇多种价值系统和不断变化的生活方式。这种问题不仅反应在B2C领域中，而且B2B领域也需要理解客户行为。因为公司之间也存在客户方。

最近出现的目标营销、客户微细分、1︰1营销、大规模定制和客户关系管理是否是新的消费者思想潮流的反应；还是这些新理念推动了新的消费者思想潮流的形成呢？在竞争日趋激烈的大环境下，谁推动谁已经显得无关紧要了。消费者和企业都在快速变革。因此，我们上面所述的评价体系必须不断进行补充。从战略和操作层面评价“全面客户”的框架的多样性正在向CRM创新发起挑战。而且，这些新的“以客户为中心”能力的建立是需要时间的。这一点不足为怪，因为在过去，企业为了建立起“以产品为中心”的能力，化去了150多年的时间。

变革开始于认识。如今各公司复杂性和差异性需要更加成熟的评价体系的出现。我们必须对此要有一个清醒的认识。技术将会持续催生新的评价方法。我们人类的思想和文化究竟能否与技术保持同步，甚至超越技术吗？