零售企业物流绩效的评价与管理

我国加入WTO后，国际著名零售企业加快了在国内的跨区域发展步伐，如家乐福已在我国16个城市开设了近30家店铺，并开始了对国内本土零售企业的大规模收购扩张；欧尚超市计划在2001年前开设21家超市；沃尔玛计划开设到120家店铺；麦德龙、欧倍德、万客隆等纷纷制订了跨区域发展战略。同时，我国零售企业也开始了跨区域发展的探索。如联华超市计划2008年前发展到8000家超市网点；北京王府井百货公司正在由单体百货店向规模经营的百货连锁企业发展，在广州、成都、武汉等地实施跨区域发展，计划开设到20家以上的大型商场；其他企业如国美、苏宁等企业的电器连锁零售店，海王星辰等企业的医药连锁零售店等纷纷开始了大规模跨区域发展。

在新的竞争环境下，零售企业需要从战略高度关注和解决跨区域发展中商品运动的时间效应与空间效应问题，降低物流服务成本，提高供应链竞争能力，创造更多的物流价值和经济效益。为此，零售企业物流绩效已经成为跨区域发展的成败关键，需要加强物流绩效的评价与管理。

零售企业物流绩效的评价与管理: 物流绩效的一般认识

对绩效的思考和探索由来已久。一般认为绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法存在着差异，有两种主要观点：一种观点认为“ 绩效是结果”，主要与职责、目标、目的、结果、生产量、任务等概念相关；另一种观点认为“ 绩效是行为”，主要包括了任务绩效和关系绩效：任务绩效是指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，而关系绩效则是指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。综合有关绩效的思想认识，物流绩效就是指物流活动过程中一定量的劳动消耗和劳动占用与符合社会需要的劳动成果的对比。

结合零售企业物流管理的需要来认识，零售企业物流绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面。具体地说，就是指零售企业物流行为与行为过程及其所创造的物流价值和经营效益。零售企业物流绩效既是企业物流行为及其行为过程的表现，同时，也是企业实现物流价值和经营效益的反映。总之，零售企业物流绩效就是零售企业根据顾客需求在组织物流运作过程中的劳动消耗利劳动占用与所创造的物流价值的对比关系，是物流运作过程中投入的物流资源与创造的物流价值的对比。

零售企业物流绩效的评价与管理: 零售企业物流绩效的评价原则

零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统利活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。科学地进行零售企业物流绩效评价，就必须始终坚持评价的原则思想。

第一，零售企业物流绩效评价的平衡原则首先是零售企业物流绩效评价指标的平衡。主要包括外部评价指标(品牌形象、顾客态度、股东收益等)和内部评价指标(内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等)之间的平衡；

包括成果评价指标(市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等)与行为评价指标(物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等)之间的平衡；

包括客观评价指标(响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等)与主观平价指标(顾客满意度、员工忠诚度等)之间的平衡；

包括直接评价指标(直接衡量物流活动成本与收益的指标) 与间接评价直接(物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标)之间的平衡；

此外，还应包括长期评价指标与短期评价指标的平衡，包括有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。

其次是零售企业物流绩效评价指标体系与评价组织体系与评价方法体系三者之间的平衡。当今社会是一个多元思维的社会，人们认识的深度和广度取决于认识对象的范围。对物流绩效的评价，不仅需要科学合理的评价指标体系而且还需要建立与之相互协调的能正确理解和应用指标体系的评价组织体系(包括评价人员组织、评价过程组织、评价结果的决策组织)。同时，也需要建立与之相适应的评价方法体系。

最后，零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起零售企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效零售企业进行多角度评价的平衡和有机协调。

零售企业物流绩效的评价与管理: 第二，零售企业物流绩效评价的战略原则

传统的评价系统是由成本和财务模式驱动的，是围绕财务评价和财务目标建立起来的。零售企业物流绩效评价，虽然需要采用传统的财务与成本评价，但是，由于物流绩效成为零售企业跨区域发展的关键要素，必须从零售企业跨区域发展战略的高度建立物流绩效的评价系统，必须坚持评价的战略原则。

首先，零售企业物流绩效评价系统必须紧紧围绕零售企业跨区域发展的战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的指标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统。

其次，零售企业物流绩效评价必须根据影响零售企业跨区域发展的重要战略要素的变化，及时调整和吸纳进入评价指标体系之中。

最后，零售企业通过物流绩效的评价，进一步分析和评估企业资源素质与能力，才能科学确定零售企业跨区域发展的物流战略。

同时，零售企业物流绩效评价就是一项具有战略意义的工作，要注重评价指标体系，评价组织体系和评价方法体系的战略发展， 明确战略重点，实施战略管理，确保物流绩效评价产生战略价值。

零售企业物流绩效的评价与管理: 第三，零售企业物流绩效评价的目标原则

从零售企业物流运作管理需要出发，物流绩效评价的目标就是对整个物流运作管理过程的监督、控制和指挥。零售企业物流绩效的目标首先表现为追踪现行物流系统绩效并不断与以往物流系统进行比较分析，主要就服务水平和物流成本的要素分析向管理者提供绩效评估报告。其次就是依据物流系统的标准化体系进行实时控制，追踪现行物流系统运作绩效，改进物流动作程序，及时调整运作方式。最后，就是通过物流绩评估来评价物流组织和物流人员的工作绩效，实现更优化物流运作效率。零售企业物流绩效的管理思路零售企业提升物流绩效的有效途径就是强化绩效管理。从绩效的认识出发，形成两种主要思路：

1. 零售企业物流绩效的目标管理。零售企业根据跨区域发展的战略需要，围绕有效提升零售企业物流绩效，制定明确的发展目标，并依据具体的目标要求实施物流绩效的管理。一般可以采用目标管理方法，标杆管理方法，定基评价方法以及相应的激励方法。零售企业物流绩效日标管理的核心就在于如何制定合理的目标，以及如何进行目标激励。

2. 零售企业物流绩效的过程管理。就是通过强化零售企业物流绩效的行为和行为过程来提升物流绩效。零售企业物流绩效是一个连续不断的循环过程，一个物流绩效及行为的结束， 是另一个物流绩效行为的开始。零售企业物流绩效过程管理的核心就在于科学建立绩效计划、绩效组织、绩效评价与绩效激励构成的循环管理体系。

(注：本文为国家哲学社会科学基金资助项目[批准号：02BJY097]的阶段成果)。