IBM软件集团转型

IBM软件的转型似乎很有些把“自己跳”变成“跟着客户一起跳”的味道。

“亚太地区的领导们，韩国BI专业领域（specialty）的销售人员和技术人员正面临着年度规划，请你们指示。”

2004年春节后上班的第一天，尹丹岭就收到了这封来自IBM韩国中间件销售经理的电子邮件。从处理这封邮件开始，这位原IBM大中华区软件部信息管理总经理，开始走上新的岗位——IBM亚太区软件部商业智能（BI）软件总经理。

尹丹岭的这次职位变动在IBM软件部门不是个别现象。2004年1月2日，软件部六成以上的员工都在新的岗位开始了新的一年。

两天前，IBM宣布软件业务进行战略转移：整合5大产品品牌，在全球推出面向12个行业的62个解决方案。从此，IBM软件产品的营销就不再以产品为中心，解决方案成了产品到达客户的新介质。

从郭士纳时代开始，IBM就与变革、转型等词汇紧紧联系在了一起，一直到IBM的彭明盛（Sam　Palmisano）时代。这次，这只庞然大象又要跳什么样的“舞”？

在外界看来，IBM软件部的这次转型并不是什么多大的动作，只不过是IBM的销售人员过去拿着一个产品，满世界地跑，现在可以背着一麻袋产品一个点一个点去蹲罢了。

但IBM自己不这么看。如果不是客户需求和竞争形态发生大的变化，IBM怎么敢轻易做这样的变动。要知道，IBM软件部为整个IBM公司贡献了1/3的利润。因此，IBM软件部门的任何变动都不得不站在这个角度再三掂量其可能带来的风险性。

自1995年成立软件集团以来，IBM开展了一系列大并购，使IBM软件部在整个集团中的地位不断上升。1995年7月，为了弥补中间件协同作业功能的不足，同时也是为了更有效地对抗微软的竞争，IBM以29亿美元收购了Lotus公司；9个月后，为了竞争系统管理软件产品市场，IBM又以7.43亿美元收购了Tivoli；1998年，IBM发布了其中间件平台的基石之一——Websphere；2001年，IBM以10亿美元价格收购了Informix公司，使公司分布式数据库业务成倍增长；2003年，它们又以21亿美元完成了对Rational的收购，从而增强了IBM中间件开发工具产品的实力。

目前，IBM的5大品牌在市场上都占据了重要地位，而且每个品牌都拥有足够独立的资源。按照IBM人的说法，“每个产品部门都能拉出去单独成立一个公司。”不过，这些相对独立的部门却造成了内部资源的重叠浪费，而且越来越厚的部门壁垒也对彼此协作造成很大障碍。

尹丹岭曾经做过IBM的工商银行和建设银行客户总监，负责整合两支庞大的队伍：在IBM内部，每个产品有一个代表，不同地区有不同的代表；在外部，不同产品对应的又是不同的渠道和合作伙伴，而他们也统统连带着加入到这个队伍中来，另外，还有一些第三方合作伙伴……不同的人从各自立场出发，发表着不同的意见，让尹丹岭这位整合者感到非常苦恼。

尹丹岭曾对IBM软件部的人这样抱怨：“你们能不能回去把解决方案协商好，口径一致了，再到客户这里来。”这种状态是如此的让人印象深刻，以至于后来当她担任大中华区软件部战略发展总经理后，在制订大中华区软件策略5年规划时，提出发挥IBM软件整体优势的建议，也就是“给客户开出专家会诊后的处方”。

第三方调查数据则进一步使IBM意识到变革的迫切性，IBM软件集团聘请了一家第三方咨询公司，其使命是帮助调查1000家非IBM客户，了解他们的需求，比如他们对应用软件和中间件产品的选用好恶。2003年6月，这份报告摆在了IBM软件集团高层面前。

报告指出：客户每年花在应用整合上的支出占整个IT预算的40%，客户购买行为正在从购买单一的产品转向解决方案的购买，转变的概率在欧洲是70%，在美国为62%，在日本是51%，在中国是42%.

“这说明客户已经在向解决方案需求上转变了，而我们却还在这里与竞争对手‘单练’！”

IBM软件集团转型: IBM软件集团高层开始醒悟。

2003年7月，IBM在美国召开了全球高级主管会议，中心议题就是围绕这份调查报告讨论IBM软件的未来走向。会议分成几个小组，花了几天的时间进行各种可行性讨论。最后，所有的结果汇总到IBM软件集团高级副总裁Steve　Mills那里，一个月后，

IBM软件转型方案出炉。2004年1月2日，软件集团全球上万人几乎同时进入新架构。

2004年1月中旬，IBM软件集团史无前例地召开了一次全球员工大会。IBM软件集团1.6万名销售和技术人员，第一次聚集到美国拉斯维加斯。这恐怕也是赌城拉斯维加斯历史上接待的最大规模的“公司聚会”。

IBM公司CEO彭明盛及软件集团负责人Steve　Mills亲临现场为员工“布道、传教”，阐明转型的价值和意义，大会甚至还为员工提供了各种行业的培训课程。一个星期的专业“洗脑”结束后，员工又迎来了所在大区和国家的类似“传教”。就像IBM大中华区副总裁、软件集团总经理宋家瑜所形容的那样，“不怕你不信。讲一遍你不信，讲10遍你总该相信了吧。”据称，宋家瑜就经常一大早站在公司办公室走廊上，为随时碰到的员工“洗脑”。

实际上，IBM软件部的组织架构这一次确实发生了根本性的变化。今天，IBM软件部到达客户的第一层界面，全部换成了IBM软件销售代表，这些销售代表按行业划分，分别贴身服务所属行业的客户，向客户推销IBM相应的解决方案并了解客户需求。这次IBM软件一股脑推出了62个专注于行业的解决方案，这与IBM原来简单推销产品的模式已经完全不同。

在这样的组织架构中，IBM的销售人员不像原来在各自产品部门时那样只卖单一产品，他们现在需要根据用户所在行业需要的解决方案推荐相关联的所有IBM软件产品，每个软件销售代表，都有可能要卖IBM软件的全部5条产品线的上百种产品。

尹丹岭这样阐述新组织框架下的解决方案与原来解决方案的不同：“以前产品部门彼此合作做出来的解决方案是局限性的，因为5条产品线各自独立，产品部门只关注自己，关注竞争对手。而转型后则不同，现在IBM软件希望呈现给客户的价值，不仅仅停留在产品层面，而是针对12个行业的62个解决方案。”

尹丹岭认为，转型以后她当年的辛苦应该缓解很多，因为新的组织结构使资源呈整合态势，整合的执行力度增大了，客户代表不用再面对5个独立的产品部门。新的组织结构让大家可以很主动地坐在一起协商，甚至还可以有IT架构师的配合。

以前客户会抱怨：IBM确实是一只“可以跳舞的大象”，但是这只大象跳的都是“单人舞”，客户要跟上它的节奏，实在是困难重重。今天，IBM软件的转型似乎很有些把“自己跳”变成“跟着客户一起跳”的味道。或者说，IBM正在把自己超前的思维方式，用客户可以理解的语言和方式教给客户去体验。

实际上，从软件产品转型到行业解决方案，代表着IBM开始着手分解其“随需应变”概念了。IBM软件内部组织结构的调整，就是为了从组织上保证“框架”能一层层分解，最后落实到产品；人员一步步向客户靠近，最后“比客户领先一步”。

IBM软件的这次转型，不仅在内部搭建了一条解决方案的营销之路，在其渠道里也进行了相应调整。在大中华区，2004年初，IBM对增值合作伙伴做了进一步的调整，除专业性非常明显的Rational渠道仍然保持独立外，其他产品的单一渠道已经不复存在。IBM原有几十家解决方案合作伙伴也做了很大调整，从原来某条产品线的解决方案合作伙伴变成具备综合IBM中间件平台所有能力并真正对IBM软件实现增值的合作伙伴。

在宋家瑜眼里，IBM软件行业化解决方案转型是一件对渠道非常有益的事，“因为帮他们把共性的东西都做好了，他们可以集中精力去服务客户”。的确，对IBM的增值软件商来说，这种方式对他们没有什么不好。就像IBM的一位产品总代理所说的：“我们现在又多了一类可卖的东西。”

不过一些大的系统集成商（SI）对IBM此举并不适应。他们认为，如果在IBM的行业解决方案架构中生存，可能会非常被动。“行业的蛋糕大小一定，如果IBM在此投入多了，那么留给合作伙伴的利益空间还能大吗？”

对于持这种想法的SI，据我们猜想，IBM也不会轻易抛弃它们。因为它们之所以敢这样做，就是因为手上握有IBM想要的客户资源。凭借这些资源，这些SI依旧可以与IBM保持不远不近的关系。实际上，一些在行业中做得久的SI，已经深得客户的信赖，因为与原厂商相比，他们的人总是老面孔，并且客户觉得跟他们打交道效率很高。

SI在成熟的市场上与IBM在解决方案上分庭抗礼的结果，很有可能是被IBM收购。在美国就有大量这样的实例。不过，国内市场还远没有到那样的成熟期。国内SI目前打单还要依靠客户资源。如果某一天客户成熟到只认结果不认人时，那时在市场上受信赖的SI才有可能被IBM盯住。

IBM软件集团转型: IT经理世界 朱琼