组织扁平化

八十年代美国通用电气公司CEO杰克?韦尔奇认为通用的管理体系太庞大，太多样了，似乎每一个人的上面都有一个经理。在它40万的员工中，有.5万名冠有经理的头衔。其中500名是资深经理人，130名是副董事长或更高的职位。从生产的工厂到CEO有12个之多的管理层级。

理论上来说为了让公司运行于正确的方向，这种监督的行为是必要的。按通用公司董事格曲德?密雪森的说法：层级管理代表一个企业有组织，有纪律，你有上司，他有上司，别人也有上司。你通过一层一层往上报告，这便形成了一个有条不紊的企业经营管理方式。实际上如此多的经理们花费太多的时间在例行报告上。

关键的是官僚式的组织机构对外界环境变化反应太慢，行动无法迅速，使大公司失去了小公司的灵活性，不能适应日益激烈的市场竞争。于是杰克.韦尔奇决定剔除层层的管理阶级，这一过程被称为“组织扁平化”。经过扁平化，通用电气公司的管理层级大大减少，从生产车间到CEO仅有6个层级。依照韦尔奇的说法，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不仅为通用节省了费用，更加速了沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”还给了企业。

组织扁平化：一、扁平化及横向组织特征

为能够快速地适应变化或者预见变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来的垂直的职能部门组织架构转变为横向的以流程为基础的组织架构，实现组织机构“扁平化”。实际上为适应经济全球化及快速变化的高度竞争性环境，许多大公司主动进行了组织变革，实现组织机构由纵向到横向的重大转变。

横向型组织具有以下特征：

1、 围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。
2、 改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级扁平化。
3、 管理的任务委托到更低的层次。
4、 为使横向设计奏效，流程必须以顾客需要为基础。

为实现横向型组织的跨部门协作，基于流程导向的自我管理团队应运而生，组成团队的员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供服务。自我管理团队应具有以下三个要素：

1、 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源。
2、 团队包含各种技能的员工。消除了部门之间，专业之间的障碍。
3、 团队被赋予决策权以处理完成任务所必须的活动。

基于自我管理团队的横向型结构在许多组织中取得了显著绩效，它迅速有效地促进了巨大的改善，短暂的反应时间和快速的决策意味着更高的顾客满意度；部门间的障碍在减少或实际不存在，这意味着为完成整个任务有意识地去获取合作；由于员工的参与，因此士气更加旺盛；团队取代了管理，减少了上层管理费用。

与此同时横向型组织机构需要在观念、工作流程、信息及激励方面进行重大调整：
1、要求管理者培训自己懂得参与式管理的概念，提高技能，成为教练并为别人提供便利条件。
2、员工需要培训，每个人都需要具备不同的技能，以便在团队环境中高效工作。
3、企业文化也要发生变化，组织内部要实现信息分享，基层员工被授予决策权，并对绩效担负责任，信任和对过失的宽容成为核心文化价值观。

组织扁平化：二、企业为什么扁平化不成功

改革开放以后，我国的企业逐步走向市场，参与全球化竞争。为适应全球化竞争快速反应的需要，许多企业进行了组织变革，其中部分企业也进行了扁平化改造，但大多改造效果不理想，原因何在？

首先，扁平化的组织机构要求围绕流程而不是部门职能建立，而许多企业的扁平化组织结构设计仅是理解为机构和人员的精减。没有将组织机构建立在流程再造的基础上，只是进行数量的减少仍沿袭传统的职能式组织机构，部门间的障碍依然存在，实质上不可能达到扁平化的效果，反而使组织机构职责混乱。

第二，扁平化组织的一个显著特征是决策权的下放，按流程组织自我管理团队，拥有各种资源且赋予决策权，员工主动参与决策、管理，充分发挥主动性、积极性，可是许多企业扁平化以后采取的反而是集权式管理方式，收回基层单位原有的财务权及其他管理权限等，违背了扁平化的初衷，也挫伤了员工参与管理的积极性，没有了员工的主动参与，任何企业也无法取得成功。因为企业员工而非经理才是进步的引擎。

第三，扁平化组织机构要求企业要有科学的管理基础，常规事务按规章制度执行，以使管理人员有更多的时间从事非程式化决策，但许多企业或是规章制度不健全或具有完善的规章制度，但执行不好，管理人员陷于日常事务堆中，扁平化后增加管理幅度，造成顾此失彼。

第四，扁平化组织机构要求有参与式管理的管理者，而不是“监工”，同时要求有高素质、高能力的员工在团队环境中高效工作，可是由于长期职能式管理模式，管理者习惯于发号施令，员工也习惯于按上级指令行事，不具备独立从事相关工作的能力，又不注重教育培训，提高管理者及员工的技能，管理者与员工的素质不具备扁平化的条件。

第五，扁平化组织机构应对奖励机制进行重大调整，以鼓励团队绩效和承诺，可是许多企业在组织机构、职能重大调整后仍沿用原有的奖励办法，没有按照责、权、利制定绩效考核指标，造成基层单位目标不清晰，结果谁也不对企业总体目标负责。

最后是许多企业的等级文化、信息严重不对称与扁平化所要求的平等、信任为核心的文化落差太大，必然造成扁平化改造的挫折。

组织扁平化：三、组织机构设计

企业职能式机构层次多，部门间协调工作量大，员工按上级要求、指示工作，缺乏主动性，对外界环境变化反应缓慢必然要进行变革，而扁平化结构具有很多优势，也是企业组织变革的方向，但它也要与企业目标相一致，在适合的领域构造横向结构，实际上国际上纯粹扁平化的企业也仅占企业总数的10%，且我们的文化及管理存在许多与扁平化不相适应的问题，因此大多数企业尚不具备扁平化的条件。

对于规模较大，拥有多种不同种类的产品的企业可以结合组织的特点，合理设计横向与纵向结合的组织架构，按产品组成内部相对自我管理的横向单位，同时将有些职能集中于公司垂直管理形成混合式结构，见下图：

混合式结构兼顾了职能及扁平化的优点，适应我国企业的管理状况，能提供协调和灵活性，适应快速变化的市场需求，必能在激烈的市场竞争中获胜。

1、 混合式结构中为整个组织提供服务的职能部门如人力资源、财务等进行集中获得规模经济，公司的这些职能相对稳定。

2、 每个产品部副总经理既管生产也管供应、销售、产品内部各部门对副总经理负责，容易协调。

3、 由于同一企业各个产品相互依存度高，因此集中的职能部门战略资源部能实现跨产品部的协调。

4、 采取混合式结构，公司除对人力资源、财务进行控制监督外，对各产品部要充分授权，以提高员工的积极性，防止公司与产品部的冲突。

5、 混合式结构的不足是存在过多管理费用的可能性及公司员工的膨胀，要严格控制公司管理人员数量，各产品部内部要减少部门，减少管理人员，减少管理费用，提高效率。
6、 要完善考核体系，对各产品部实行严格的内部利润考核目标并建立基于绩效的回报制度。

组织机构设计已成为21世纪高效企业关键的竞争优势，企业只要认清现实，不断变革，就一定能在激烈的竞争中获得成功，不致被甩在后面。

参考资料：

1、组织理论与设计精要 Richard L.Daft著

2、价值链管理 张继焦著