认清员工价值 企业绩效分层管控

一个低效的企业一定有低效的员工，企业亏损就是员工低效，不能为企业创造价值。对待这些“低值” 的员工该怎么办呢？

只会淘汰等于不负责任。只会淘汰是不负责任的，把员工淘汰推到社会上就完事了，这是团队不负责任的表现。世间没有无用之物，没有用的原因，是还没有发现它的用途，正可谓“天生我材必有用”。重新审视那些低效的执行者，可以防止我们错过珍宝。在纽约的一场旧物拍卖会上，拍卖师最后拿起了一把小提琴——那是一把看起来很破旧、外形磨损得非常厉害的小提琴。

他拨了一下琴弦，发现它已经严重走调。他无奈地看着琴，皱着眉头开始出价。

10美元，没人接手；

5美元，还是没有反应；

3美元，台下仍然鸦雀无声；

认清员工价值 企业绩效分层管控: 0.5美元……

这时，一位头发花白的老人走上台，他想看看这把琴。他拿出一张绢纸，细心把琴上的污痕和灰尘擦去，然后一丝不苟地给每一根弦调音。一切停当之后，他将这把破旧的小提琴轻轻放在肩上，站到台中央开始演奏。美妙的旋律从这把破旧的小提琴上流淌出来，所有的人顿时全神贯注——这是他们有生以来听过的最美的音乐。拍卖师再次出价，结果这把几乎要被扔掉的小提琴，身价从0.5美元一直攀升到6000美元。人也可以被看作是一件器物，作为管理者应放弃成见，把员工的弦音调准，而不是简单地放弃，从而减少员工被平庸的世界淹没的可能！

简单淘汰，不如先慎重区分。在工作中还经常遇到这个问题，一些员工因为执行力不强要被淘汰。怎么淘汰？直接打发走？这样做会有两种情况：一是造成劳资双方激烈的冲突，甚至导致刑事案件；二是错杀了有能力的人。

那么，如果员工缺少执行力、不合格、工作低效，怎么解决这个问题呢？我们不妨借助西门子的做法：西门子是一家百年老字号，应该说同样遇到了前面的问题，对于一些盈利状况不好的子公司，如果一味地不敢舍弃，整个公司都可能被拖垮。为此，西门子高层引入信号灯制度，当季度财报出来之后，会按盈利情况把不同的业务集团进行分类，划分成“红”、“黄”、“绿”三种区域。

通信部门因为效益差，被列入“红”区，属于“减法”的行列；自动化与驱动集团、医疗系统集团等以出色的业绩，被列为“绿”区域，成为西门子的明星集团；工业系统及技术服务集团和楼宇科技集团，因其管理还可以进一步改善，被列为 “黄”区。我们可以根据西门子的做法，分析一下员工的价值，也分为三类：

第一类处于“绿灯区”的员工，叫做超值员工，他的产出远远大于企业给予的投入，贡献是正值的；

第二类处于“黄灯区”的员工，叫做等值员工，也说不上什么贡献，反正在这里也没白吃饭，基本达到投入与产出持平，贡献是零！

第三类处于“红灯区”的员工，叫做负值员工，企业给予他的投入远远大于他的产出，贡献是负值。

如果作为管理者，手中有三份资源，如何去分配呢？一般是把三份资源都投给处于“黄灯区”的员工，这意味着把处于“红灯区”的员工的资源拿走，分配给处于“黄灯区”的员工。可是处于“红灯区”的员工怎么办呢？最好的解决这个问题的办法，是逼他变成等值员工或者变成正值员工。

如果不能达成，那么，就提出不可能完成的任务来淘汰他，这是淘汰负值员工一个重要的方法。