国有控股企业绩效管理的问题及对策

当前，国有控股企业普遍认识到人力资源在经营管理中的重要性，都比较重视人力资源管理与开发，而绩效管理作为企业人力资源管理的核心也逐渐被提上议事日程，很多企业在绩效管理体系的建设和发展方面做了一些有益的探索和实践，在绩效管理理念和具体实践上都了长足的进步。

但我们也清醒地认识到，目前，绩效管理体系建设仍旧是国有控股企业的一个管理难题，仍然有许多亟待解决的问题，本文重点研究国有控股企业绩效管理体系的建设和发展问题，通过对案例的研究分析，提出相应的解决办法，为国有控股企业绩效管理体系的建设提供解决方案，帮助企业解决绩效管理难题，使企业的绩效管理实践真正落到实处。

本文将结合济南市某国有控股企业在绩效管理方面的实践，分析其中存在的问题，结合笔者在学习过程中掌握的理论知识和思考体会，深入研究论证，分析问题的症结所在，全面导入系统化的绩效管理体系。

本文将应用最新的绩效管理理论研究，密切联系企业实际，致力于在企业建立基于PDCA循环的绩效管理体系。全面建立和完善绩效管理的流程，对绩效管理流程中各个层面员工的角色做深入分析，准确定位各类员工的绩效管理责任，其中，将对承担绩效管理主要职责的直线经理的角色做全面分析。通过分析论证，明确直线经理的绩效管理职责，赋予直线经理必备的知识和技巧，使他们转变观念，掌握必要的技能，提高执行力，真正承担起企业绩效管理职责，将绩效管理贯彻执行下去，并在执行过程中不断完善提高，使绩效管理成为直线经理的管理习惯，使绩效管理成为企业战略目标实现的助推器。

近几年，绩效管理一直是企业管理者和业界学者专家共同关注的一个热点，同时也是困扰企业管理者的一个管理难点。
曾有学者撰写文章，总结出了困扰中国的10大管理难题，分别是：

国有控股企业绩效管理的问题及对策: 1、如何建立有效的绩效考核体系？

国有控股企业绩效管理的问题及对策: 2、如何有效激励和留住人才？

国有控股企业绩效管理的问题及对策: 3、如何制定合理的员工薪酬体系？

国有控股企业绩效管理的问题及对策: 4、如何建立和增强企业核心竞争力？

国有控股企业绩效管理的问题及对策: 5、如何建立高效灵活的业务流程？

6、财务资源如何配合高速发展？

国有控股企业绩效管理的问题及对策: 7、如何有效管理销售渠道？

国有控股企业绩效管理的问题及对策: 8、如何有效拓展并保留客户资源？

国有控股企业绩效管理的问题及对策: 9、如何利用信息技术创建优势？

10、何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？

这10个难题中，绩效管理被列为企业管理难题之首，其困难程度可见一斑。

文章称：“调查表明，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考核流程感到非常满意，这也是绩效考核成为10大管理难题首位的原因。绩效考核难遂人意，最常见的理由是：经理们未受过考核方面的训练；经理们希望讨好员工；制定的目标艰难而粗略；即使不施行绩效考核，也出不了大事；评议人的打分标准不一，领导者又未树立榜。”（《世界经理人文摘》网站， 2002-08-05，作者: Jet Magsaysay、Stephen Chen、Edward Ma）

下面，我们来看一个国有控股企业在企业绩效管理实务方面的案例。通过这个案例，我们研究一下这个企业是如何操作绩效管理的，都遇到了哪些问题，该怎么去解决。

济南××集团股份有限公司是1993年经山东省人民政府批准，由国营济南**厂改制而成的济南市政府控股的股份制企业，行业性质是制造业，该企业现有员工800余人，下设研发中心、销售部、市场部、生产部、财务部、材料采购部、人力资源部六个部门。

济南××集团股份有限公司是济南市第一批进行股份制改造的企业，股份制改造以后，企业的经营管理较以前有了更大的独立性和自主权。为尽快适应市场竞争，在激烈的**市场竞争中占据一席之地，企业管理层在着手开发市场，潜心经营的同时，十分重视管理，希望通过变革管理手段，引进新的管理理念和方法，进一步激发员工的积极性，整体上提高企业的经营管理水平。

管理的改革首先从员工的工资入手，管理层试图打破平均主义、吃大锅饭的落后局面，通过分配体制的改革激励员工的积极性，调动
员工的工作热情，使企业的管理水平得到改善，使企业人力资源更加具备竞争优势。

改制之初，企业的工资政策沿用原来的办法，员工的工资主要由工龄、学历、级别、资历等决定，平均主义，吃大锅饭的痕迹仍然比较明显。由此带来的一系列问题逐渐地显露出来，如，人浮于事，推委扯皮，员工士气低落，新进员工大量流失。

企业管理层认识到，如果不能及时改变这种现状，企业在市场中的竞争力将大大减弱，企业的经营管理将面临极大的困境。于是，管理层决定引进绩效考核，以解决工资分配中平均主义的问题，通过对员工进行绩效考核来确定员工的工资，拉开收入差距，鼓励员工之间竞争，激发他们的工作积极性，以达到整体上提高企业经营管理水平的目的。

引进绩效考核以后，企业对工资体系进行了改革。原来，员工的工资由工龄、学历、资历等因素决定，实施绩效考核以后，员工的工资由主要由考核成绩决定，工资的结构也简化为：岗位工资+绩效工资+各种奖励，强化了岗位价值和员工业绩在工资分配中调节作用。

企业在进行绩效考核的时候，并没有采用完善的绩效管理系统，更多关注的是怎么考核员工，考核结果怎么和员工的工资挂钩，把大量的精力用在了考核员工的绩效上。该企业有一个观点，“没有考核就没有管理，”把考核当成监督员工的一种手段，用考核去督促员工更努力地工作。

在该企业的管理制度档案里，绩效考核方面，除了一个简单的考核政策之外，还有3张考核表，分别是管理人员绩效考核表，生产人员绩效考核表和设计人员绩效考核表，这些表格的内容也大致相同，比如：“工作数量、工作质量，工作积极性、创新精神、学习力，执行力”等，为了区别各类员工，企业绩效考核表的设计者只是在各项考核指标的权重上做了考虑，除此之外没有别的不同。

企业规定，员工的绩效考核每年进行两次，考核结果作为下一年确定员工工资的主要依据。

刚开始实施的时候，效果还算可以，毕竟，绩效考核在一定程度上对员工是一个鞭策，员工由于害怕考核，害怕经理在考核上对他们有什么手脚，致使自己的工资很低，一开始的表现都比较积极，所有被安排的工作都能按时完成，没有被安排工作的时候，他们也都能积极出主意，想办法，尽可能地表现自己。从这个方面看，绩效考核起到了激励员工追求进步的作用，员工的业绩也在考核过程当中得到了一定的提高。

一段时间以后，人力资源部在汇总绩效考核结果的时候发现，绩效考核并没有产生他们所预想的结果，汇总上来的考核结果表明，员工的考核成绩都很高，第一名和最后一名的差距很小，这样的考核结果很难用于确定员工工资。

每次考核完成之后，经理们也不对下属进行绩效反馈，员工对自己是怎么被考核的，考核的结果怎么样，都一无所知，更不知道自己的哪些工作做的好，哪些工作做得不好。

几次考核下来，员工就没有了当初的热情，员工对待绩效考核的态度开始转变：“反正领导也不按我的具体工作来考核我，我何必去费力做那么事情，我只要在快要考核的时候好好表现一下，给领导一个好印象就可以，我又不傻。我才不去做费力不讨好的事呢！”

经理层也不太喜欢这样的考核方式。他们认为绩效考核是人力资源部交给他们的任务，而自己所要做的就是在乏味的绩效考核表上打分，毫无用处，反而耽误自己的时间。于是，在经理那里，绩效考核就成了仪式化的填表工作，填表的结果往往是所有员工的得分都很高。

这样的考核形式一直持续了很多年，在该企业，这已经成为了一种仪式，每年两次，现在依然如此。